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工程成本管理制度
在不断进步的时代，越来越多地方需要用到制度，制度是指一定的规格或法令礼俗。拟定制度需要注意哪些问题呢？以下是小编帮大家整理的工程成本管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
工程成本管理制度1
1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。
3、工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的'设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。
4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作。
⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划;
⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5、工程中间结算程序。
⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签;
⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。
6、工程决算程序。
⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签;
⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准;
⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算;
⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
工程成本管理制度2
1、公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。
2、公司工程部主要负责工程造价的预测及审核，工程招投标文件的编制，工程决算的审定。
3、工程部负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的.历史资料。
4、财务部主要负责工程成本的总体控制工作
(1)参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划。
(2)负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。
5、工程中间结算程序
(1)施工单位于月度结算前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸，施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签。
(2)财务部根据有关文件资料，施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。
6、工程决算程序
(1) 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签。
(2)财务部根据各种经济签证，合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准。
(3)工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述规定的职责范围联合进行专项工程决算。
(4)房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。
(5)支付工程结算款应附双方认可的工程结算书。
工程成本管理制度3
一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。
(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。
(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。
1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。
2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。
3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。
(三)采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本经理负责。
1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。
2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。
二、材料费成本支出控制:
1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作，坚持'货比五家'的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格，具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。
3、严格执行定额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外流。
4、周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出。
5、做好库存物资的盘点工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。
三、工费成本支出控制:
1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干，或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费，但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体，直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同，应以北京市劳动定额为依据，由成本室、工程室、技术室负责制订，技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定，工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩)，成本室汇总并形成合同，成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等，合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性，加强各队的横向比较，并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。
2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日，工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反，按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。
3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工，坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要，出现重复现象，工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的.15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。
4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室，各科室报送的资料必须有负责人签字，(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与，严禁让施工队自己报送工程量或施工进度，各种资料须填写清楚、认真，施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反，视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者，施工队当月完成工作量作废，项目不再予以结算。
5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分，须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准，凡签字不全的一律不予结算，技术交底不可作为结算依据。
6、每月工费结算时，须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。
四、机械费成本支出控制:
1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时，项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察，检查其各项技术指标是否满足施工要求，确保进场设备的使用可靠性。
2、中小型机械设备应注重结合工程进度，合理调配以提高机械的使用率，尽量做到不停机不闲置。
3、机械设备不用时，应及时组织退场，以减少无用的租赁费用支出。
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