绩效考核制度
在日常生活和工作中，制度在生活中的使用越来越广泛，制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。我们该怎么拟定制度呢？以下是小编整理的绩效考核制度，希望能够帮助到大家。
绩效考核制度1
第一条、工作绩效考核
简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。
第二条、绩效考核原则。
1、考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。
第三条、适用范围。
本规则除下列人员外适用于公司全员。
1、考核期开始进人公司的员工；
2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
4、虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。
第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。
（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。
试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。
（二）平时考核
1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。
（三）年终考核
1、员工于每年12月底举行总考核1次。
2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。
第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。
第六条、考核标准
（一）人事考核的种类。
人事考核可以分为两种：
1、能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
2、业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。
（二）人事考核必须把握的能力。
人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的.内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩（质和量），以及对工作的态度来把握。具体包括：
知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度
第七条、考评者的职责。
1、第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
2、第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。
在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。
3、裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
4、在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
5、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：
（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。
第八条、考核结果的运用。
为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：
1、教育培训。
管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。
2、调动调配。
管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。
3、晋升。
在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。
4、提薪。
在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。
5、奖励。
为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。
第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。
第十条、考核表的保管与查阅
（一）考核表的保管。
1、保管者。
考核表由规定的保管者加以保管。
2、保管期限
考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。
（二）表内容的查阅。
管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。
第十一条、考核者的培训
（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。
（二）培训包括：
1、理解考核制度的结构；
2、确认考核规定；
3、理解考核内容与项目；
4、统一考核的基准。
第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。
绩效考核制度2
一、工作量考核
1.所有教职工都应承担一定的工作量。教师的工作量以标准课时为单位计算，标准课时数=实授课时×学科系数(实际课时数不包括早读、辅导课和晚自习等)。
2.根据各年级、各学科的特点，制定我校各年级、各学科的课时系数。
（1）学生选科前，高一、高二年级语、数、外系数为1.3，理、史系数为1.2，化、生、政、地系数为1.1，体育、艺术、信息技术、研究性学习等折算系数为1.0。
（2）学生选科后高一、高二年级语、数、外系数为1.3，选考科目（理、化、生、政、史、地）系数为1.2，学业水平测试科目（理、化、生、政、史、地）系数为1.1，体育、艺术、信息技术、研究性学习等折算系数为1.0。
（3）高三年级语、数、外：系数为1.5，选考科目（理、化、生、政、史、地）系数为1.4，美术（整班）：系数为1.2，其它课目:系数为1.0。
3.关于工作量认定，教师每周担任12个标准课时为满工作量，超过12个标准课时的部分为超工作量，低于12个标准课时的视为工作量不足，必须服从学校安排。
4.设立课时津贴，课时津贴分为二类，一类为基本课时津贴，即12个标准课时以内的课时津贴，每节课5元；另一类为超课时津贴，即超过12个标准课时数的津贴，每节课10元。
5.学校根据工作需要安排教师工作，补助一定量的标准课时，具体情况如下：
（1）在一线教学岗位的男教师年满55周岁、女教师年满50周岁，每周补助4个标准课时；
（2）跨年级任教的，因不同教材、不同进度的每周超过5个教案的，每超过1个教案折算0.5个标准课时；
（3）体育教师组织广播操和体育活动，每周补助2个标准课时；
（4）其它情况由学校研究决定。
6.工作量及工作量津贴的计算办法。
（1）标准课时数=实授课时×学科系数(实际课时数不包括早读、辅导课和晚自习等)+补助课时数。
（2）满工作量或不满工作量的工作量津贴=实际标准课时数×5元。
（3）超工作量的工作量津贴=12×5元+超课时数×10元。
以上为每周的工作量津贴。
7.非教学人员在完成各自工作的前提下,由相关部门考核,报校长室同意后，按教师基本课时津贴的平均值发放。
8.关于代课，如不超过规定的工作量标准，则计入正常工作量发放，如超过规定的工作量标准，代课金另行发放。
9.根据应承担的工作责任，所在岗位设立岗位职务津贴，具体标准为：
备课组长每月40元，教研组长每月60元，中层副职、年级组长每月200元，中层正职每月240元，副校级干部300元，正校级干部400元。
10.岗位职务津贴需经考核后发放，教研组长、备课组长由教务处、教科室考核，中层干部由校长室考核。
二、工作业绩考核
学校对工作勤奋，政治素质高，职业道德好，纪律观念强，维护学校荣誉，工作成绩突出，对学校发展做出较大贡献和带来较大荣誉的教职工，除了在考核、评优、晋升等方面优先外，给予一定的奖励。
1.毕业年级目标管理奖
本着强化目标的意识，由学校根据生源状况，高校招生形势，财力情况，每年制定毕业年级目标管理奖。
2.教学进步奖
对高一、二年级教学业绩进步显着班级的学科任课教师进行奖励，每学期根据期中、期末考试成绩认定，每学期奖励一次。本奖项由教务处制定具体奖励办法，报校长室批准后实施。
3.班级优质管理奖
对在班级管理体制中能服从学校管理，勤奋踏实工作，并在创优秀班风和学风上取得成绩，班级无事故，学生成绩在年级领先或有较大进步班级的班主任，学校除在年度考核评优、奖励、晋升中优先考虑外，并设立班主任优质管理奖，由政教处牵头，每学期考核一次。每个年级班级一半数奖励，设一、二等奖。
4.干部优质管理奖
对能讲究工作规范和程序，坚持工作原则，注意团结协调，积级主动地参与和建议学校改进工作，富有开拓性地高效完成分管工作，特别是分管工作成绩突出，上缴矛盾少，无工作责任事故，群众满意率高的中层以上干部，学校设干部优质管理奖，给予奖励，每学期一等奖二名，二等奖四名。此奖项由校长室组织评比。
5.教科研成绩奖
对教科研方面取得成绩的.教职工进行奖励。奖励认定核实工作由教科室具体负责。奖励内容办法如下：
（1）凡在报刊杂志上发表的论文，按所得稿酬等额奖励。在教育部门组织的论文竞赛中，获国家级一等奖奖励300元，二等奖奖励200元，三等奖奖励100元；获省一等奖奖励200元，二等奖奖励100元，三等奖奖励50元；获市一等奖奖励100元，二等奖奖励50元。论文必须是教育教学研究内容的文章，通信报道、习题、练习等不含在内。
（2）在省级教学评比中获一等奖奖励500元，二等奖奖励300元，三等奖奖励200元；在市级教学评比中获一等奖奖励300元，二等奖奖励200元。如省、市比赛均获奖，则按最高奖项奖励。
（3）凡经学校同意，有关部门批准的课题研究，并经上级有关部门鉴定，确认为研究成果的课题组，学校根据课题级别、成果影响大小一次性奖励课题组。
6.其它奖励由校长室研究另行决定。
三、具体说明
1.所有教职员工都应以学校大局为重，必须服从学校安排（含辅导、兴趣小组等项工作），认真履行分配工作，必须自觉参加学校各项集体活动（如集会、教研活动等），必须自觉接受学校有关部门的检查考核。对不履行职责者，视情节，给予必要的处罚。
2.学校从师德表现，完成教学常规工作和师生测评情况等方面对教师教学工作进行考核，考核结果分为A、B、C三个等级（其中学生测评满意和基本满意率低于70%的不得评为A、B等级），作为下一年度岗位聘任时的重要依据。
3.教职工旷职一天扣200元，教师旷课1节扣50元，上课迟到或早退三次累计为一节旷课，扣50元。全校集中开会学习时间，缺席的一次扣50元（公假除外）。
4.监考不认真如迟到、中途离岗、试卷漏收等现象，发现一次扣50元；旷监的每次扣100元。办公时间下棋、打牌、玩电脑游戏的，每发现一次扣50元。
5.教职工每学期可有调节2天，需用时要事先报告。请事假一天扣60元，请病假一天扣40元，婚假、产假、丧假、探亲假等法定假，课时津贴按实计算。
6.年级组长、教研组长和备课组长同时兼任的教师，按最高系数计算，不重复计算课时。
7.擅自收费或乱订试卷等教辅资料的，视情节轻重，研究处理。
8.方案在具体实施时，为适应国家政策的变化，如课程改革、高考模式等情况，可进行相应的合理调整。
绩效考核制度3
一、总则
为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素质，增强企业竞争力，规范公司对员工的考察和评价，特制定本方案。
二、考核的目的
1、造就一支业务精干、高素质的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，促进下一阶段工作的绩效提升。
3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或奖励、降职、辞退等供给人事评核的客观依据，以到达公平、公正、公开的目的。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本考核依据的原则；
2、客观、公平、公正、公开的原则。
四、考核适用范围
凡公司中层以下（包括中层）所有人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案：
1、试用期内，尚未转正的员工；
2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工。
五、考核组织机构
成立绩效管理委员会，负责组织和领导公司绩效管理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担任，副主任由公司总经理助理、办公室主任担任，成员由办公室、财务审计部、信息管理部、经营管理中心辖下各部门、物业管理中心辖下各部门等部门主管组成。
1、绩效管理委员会构成
主任：xx
副主任：xx
成员：xx、xx
2、各成员职责
（1）委员会主任职责：负责领导公司绩效管理工作，对公司所有人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权；
（2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效管理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。
（3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门所有下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反馈到考核委员会。
六、考核时间
考核分为年中考核和年终考核。具体时间安排如下表：
年中考核7月1日—7日7月8日—11日7月15日
年终考核次年1月2日—10日次年1月11日—15日次年1月18日
注：
1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同讨论制定和修改考核指标，把考核结果反馈到办公室。
2、复核时间是指绩效管理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁的时间。
3、考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总、备案归案的时间。
4、以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前）
七、考核资料和考核标准
1、考核资料
考核资料分为工作业绩考核、工作本事考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，具体见各类人员考核量化表。
2、考核标准
考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并专门设计考核标准和量表；根据部门性质和功能的.特点将员工分为经营管理类和职能管理类两大类，并专门设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下：
注：
1、员工考核总评分=业绩分+本事分+态度分
2、经营管理类部门包括：经营管理中心辖下各部门和财务审计部
3、职能管理类部门包括：办公室、信息管理部、物业管理中心。
八、考核形式
考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。
九、考核程序
办公室根据每阶段的考核工作计划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下：
1、本人自评：员工首先进行自我评估，按照考核量表要求打分；
2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进行评估打分。
3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果按照考核标准权重的规定用加权平均法进行汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。
4、办公室根据部门考核结果进行审批，并填写考核结果运用意见。
5、提交考核管理委员会主任（总经理）审批。
6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进行考核资料归档。
十、绩效面谈
每次考核结束后，直接上级应与员工进行绩效面谈。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改善意见和提议，帮忙员工制定改善措施并确认本次的考核结果。
1、绩效面谈前应先让员工完成《员工绩效考核面谈表》中员工填写的部分。
2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。
3、绩效面谈结束时，双方应签字确认。并记录清楚双方面谈结果、一致和分歧等信息。
4、绩效面谈结果应及时汇总到办公室。具体时间如下：
（1）年中考核绩效面谈结果于每年x月xx日前汇总到办公室；
（2）年终考核绩效面谈结果于次年x月xx日前汇总到办公室。
十一、考核结果及其应用
1、考核结果的等级
考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。
2、考核结果的应用
绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采用以下形式进行：
（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；
（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；
（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；
（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
（5）绩效考核结果为“不称职”的员工给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。
十二、考核申诉
考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特殊程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进行考核申诉同时必须供给充分的理由和具体的事实依据。考核申诉程序如下：
1、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先详细填写《员工绩效考核申诉表》，先向部门主管提出申诉，由部门主管进行解释和处理；
2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效管理委员会提出申诉，由办公室进行复核和调查审定。
3、绩效管理委员会最终裁定把最终考核结果反馈到申诉人。
十三、考核资料的管理
员工考核资料必须谨慎保管和保密，并做好归档管理工作。考核资料管理工作具体规定如下：
1、办公室负责保管所有被考核人的考核资料；
2、考核资料必须保密，不得随意泄漏员工的考核结果；
3、每次考核结果进入个人档案；
4、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意后方可查阅。
十四、附则
1、本方案的解释权归办公室。
2、本方案的最终决定权、修改权和废除权归绩效管理委员会。
3、本方案自发文之日起生效。
绩效考核制度4
一、总则
为规范房地产公司各部门管理，如实评价员工工作表现，提高员工工作效率，特制定本制度。
二、目的
1、对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；
2、保障组织有效、有序运行；
3、给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科学管理的公正和民主，激发员工工作热情，提高工作效率。
三、考核原则
1、全面、客观、公正、公开、规范及注重实效原则；
2、定性考核与定量考核相结合的.原则；
3、工作结果与岗位目标相结合原则，注重考核的导向性。
四、考核体系
1、考核领导小组
中地海外尼日利亚有限公司房地产分公司文件房地产办公发[20xx]001号
(1)公司成立员工考核工作领导小组，成员包括公司总经理、主
管副总经理、部门直接负责人。
(2)考核领导小组成员应做好考核日常基础工作和记录（可部分参考每月员工工作月报），作为考核的材料和直接依据，主要包括：员工平时工作态度、工作完成情况、工作效率、差错延误以及其它方面的内容。
2、考核对象
考核对象为房地产公司各部门员工。
3、考核期
员工绩效考核在每月月末进行一次。
4、考核要素及权重
(1)考核要素以各岗位职责为主要依据，从以下几方面进行考核：
【工作业绩考核】：主要考核员工个人工作素质、日常工作量及工作速度、工作达标度等。
【工作能力考核】：主要考核员工工作计划性及应变能力、创新能力、职务技能和发展潜力等。
【工作态度考核】：主要考核员工团队合作性、工作责任感、执行力及品德言行等。
【差错事故考核】：主要考核员工在工作中失误及差错情况等。
(2)考核要素权重：
工作业绩考核（40%）、工作能力考核（30%）、工作态度考核（30%）
(3)差错事故考核不占权重，为扣减分数项目。具体指标见附后考核表。
5、考核方式及分数计算
(1)考核方式
公司总经理、主管副总经理及部门直接负责人对员工分别进行考核评分。
(2)考核评分计算
员工个人得分=部门直接负责人评分×30%+主管副总经理评分×30%+公司总经理评分×40%
6、考核等级
考核结果按考核总分，划分为“优秀”、“良好”、“称职”、“有待提高”四级，并作如下界定：
等级优秀良好称职有待提高考核总分90分以上80－90分60－80分60分以下
（含90分）（含80分）（含60分）
7、考核程序
(1)考核时间
每月最后一个工作日，由办公室组织考核领导小组对各部门员工工作进行评价。
(2)每年1月25日之前由办公室总结公布员工上全年考核评价。
8、考核结果
(1)该考核结果与员个人年终奖金分配直接挂钩。
(2)该考核结果作为员工工作评价和工作改进的主要依据之一；考核领导小组根据考核结果，与员工个人进行绩效面谈，就工作改进提出具体要求。
(3)公司考核工作结束后，考核资料将由办公室专门保存。
五、其他
本规定自发布之日起开始实施，最终解释权归房地产公司办公室。
附表：
1、《房地产公司员工绩效考核表》
2、《房地产分公司员工考核汇总表》
绩效考核制度5
一、指导思想
根据《20xx年芙蓉区绩效考核方案》，为全面推进我校教科研工作，进一步加强学校教研组的教学研究和教学管理，充分发挥教研组长的积极作用，发挥组内教师在学校教学工作中的战斗堡垒作用，努力提高教师的教研教学水平，增强教研组的活动成效，及时总结推广教研组的经验，根据我校实际情况制定本方案。
二、考核的意义
教研组是教师集体从事教学及研究的基层组织，教研组长肩负着教学、教研、管理三项职责，是学校的一级管理组织。学校教研工作常规化、系统化是学校教育教学进入轨道的表现。本考核方案志在通过考核来规范教研工作，促进教研工作更有序，更科学的管理。
三、考核内容
教研组各项任务的完成情况及组长履行职责情况。
四、考核方式
1、以教研组为单位每学期期末评选一次。每学期初，教研组长带领组员认真学习本细则，参照执行，注重平时的教研活动的开展和资料的结累，注重活动的实效性。
2、本细则的基础分为100分，分语文、数学、综合三个组进行评比，根据细则对没有完成的项目进行扣分，对超额完成的项目实行加分。期末根据考核评分情况和组长的述职情况评出一个优秀教研组，并给予500元的奖励。该组自动生成为本学期或本年度的校级以上的优秀教研组候选组。
3、由校行政、教导处及教研处组织考核。95~100分为优秀；90~95为良好；85分为合格。
五、具体评价指标
1.按时提交教研组计划、教研组总结、主题教研实施方案、主题教研实施总结。迟交扣0.5分，并在一个星期内补交。否则扣1分并提出通报批评。教研组计划一般要包含指导思想、工作目标、工作内容、工作重点、具体措施和具体安排。工作内容要包括常规教研、主题教研、科研课题、优师工程、继续教育等；具体安排要按照周次写明白。教研组总结要根据计划进行总结，能在相关工作总结中插入图片、研讨实例、教师获奖一览表等最好。总结后面要辅以相关的佐证材料，也就是过程性的典型性材料。如校本研训活动记录表、集体备课教案、教师个人教案、反思、案例、论文、新闻图片、教师期末荣誉册、创新作业、优师工程手册、研训笔记本、教学光盘、课件等。
2.组织好教师互相听课评课。组长听课不少于20节,组员不少于10节。缺一次扣1分。多一次加1分。
3.组织教师根据主题教研活动方案，有目的、有计划、有质量的上好教研课，并及时整理活动过程资料。50岁以下的教师每期至少上一节组内教研课，35岁以下的教师每期至少上一节校内教研课。
有目的：结合学校的`课题、学科需要确立研究主题，围绕主题上教研课。
有计划：把每位教师教研课的具体时间、内容，都列入主题教研实施计划。
有质量：集体备课----上课-----听课评课
没有主题教研扣5分。组内少1人上一节教研课扣2分。多1人次加1分。
4.组织好主题教研活动定时、定量、有效地开展。每组每次活动分配行政监督考核。
定时：语文组每周三下午的二节课；数学组周四下午二节课；综合组上课时间为周五上午第一或二节课，评课时间为下午的第六节课。定量：每期不少于6次。
有效：人员全部到齐，个个参与听课评课，有活动过程记录，有新闻（每个教研组每期活动新闻不少于5次，少一次扣0.1分，多0.1次加1分），对教学有提高。
定量：每个教研组每个学期至少开展6次以上的教研主题性活动，少开展一次活动扣5分。多1次加5分。组员无故缺席1人次扣1分，迟到一人扣0.5分。活动以记录及行政考核为标准。
5.组织好教师及时提交教育教学论文参赛，确保论文质量。区比赛45岁以下的教师每人每期至少提交论文一篇。45岁以上（含45岁）的老师每年至少提交论文一篇。没有按照要求参赛的每人扣1分。（没获奖的不扣）
6.组织好组内教师参加区、市各级教学竞赛。（有参赛活动尽量组织人参赛，无故弃权的扣5分。）
7.组织每一个组员认真参加各级各类继续教育培训。按时、按量、有效地完成区级及以上单位和学校布置的学习任务。
按时：在规定的时间内参加学习。学校里的培训无故迟到一次扣0.5分，缺席扣1分，学校以上的培训无故迟到、缺席造成不良影响的，一票否决。
按量：在规定时间内完成相应的学习量。每个学期学校集体学习大约在24次左右（包括政治学习、电脑学习、业务学习），每位老师要认真做好学习笔记，并写好相关学习心得。学校以上的培训以上级要求为准，造成不良影响的一票否决。
有效：在学习中有收获，教育教学水平逐步提高。外出学习的老师得回校做学习汇报，起到辐射和引领作用。参加培训班的老师能顺利拿到结业证，并能指导后学者。没有汇报的1人次扣0.5分，因个人原因没有拿到结业证的一票否决。
8、组织本组老师认真参加科研课题研究。具体要求见《阳朝小学科研课题专项奖励细则》。
9、以上未尽事宜，以学校行政办决定为准。
绩效考核制度6
1. 总则
1.1 为指引本所员工未来的发展, 使每位员工获得与其职务担当能力相适应的职级和资格,并使晋升、提薪、奖励、能力开发等人力资源管理各项工作协调一致,有机结合,以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神,制订本制度。
1.2 本制度适用于本所全体人员。
2. 考核的目的
2.1 利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面；
2.2 利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面；
2.3 利用在员工能力开发及培训等方面。
3. 考核的分类
3.1 本所员工考核分为绩效考核和项目考评,其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。
3.2 本所合伙人适用于年度绩效考核。
4.考核的时间
4.1 年度考核每年进行一次,在七月进行,除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外,其余员工一律参加年度考核。
4.2 试用考核在试用人员转正时进行。
4.3 临时考核是因工作特殊需要时的考核。
4.4 下属人员对主管人员的考核随同年度考核在七月进行。
4.5 项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时(含加班工时) 的员工,在项目完成时填写。
4.6 合伙人考核在每年的十二月份进行。
5.对考核人和被考核人的要求
5.1 考核人必须用既定的考核标准进行考核, 在任何情况下都必须以客观事实为依据,不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰,不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。
考核人应按期参加本制度规定的考核会议,详实地填写考核报告,并适当地关注被考核人将来的发展。
考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果,必要时可与被考核人商谈考核结果。
5.2 被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告,及时反映对考核结果的意见。
6. 考核标准原则上按能力、绩效、态度分类,并依职务分级编制。
7. 考核方法和程序
7.1 年度考核
7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的工作表现进行回顾和评价,从而考虑以后的职业发展和培训需求。
7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目,召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议,参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上,或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进行考核。
7.1.3部门主管应指定参与考核会议的一人为某一被考核人的考核人,考核人应在汇集考核会议意见的基础上,完成考核报告。
7.1.4部门主管(或经理以上人员) 应及时将考核情况和结果告知被考核人,并征求被考核人的意见,必要时可根据被考核人的意见修订考核报告。
7.2 试用考核和临时考核比照年度考核实施。
7.3 下属人员对主管人员考核
下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进行考核，即由项目经理、经理助理对经理进行考核；项目经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进行考核。
本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱,用于收集“主管人员考核表”。
7.4 项目考评
7.4.1 项目考评采用自上而下考评和自下而上考评相结合的方法,即：
(1) 项目小组负责人与项目小组成员相互考评；
(2) 外勤主管参照项目小组成员对项目小组负责人考核的情况对项目小组负责人进行考核,项目小组负责人对外勤主管进行考核；
(3) 部门主管或经理参照项目小组负责人对外勤主管的考核情况对外勤主管进行考核。
考评结果应由部门主管或经理审核。
7.4.2 项目考评表分为a、b、c三种。
a表适用于项目小组负责人和外勤主管,由被考评人的'约定项目直接主管人填写。部门主管或经理应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。
b表适用于除项目小组负责人和外勤主管以外的人员,由被考评人的约定项目直接主管人填写,一般为项目小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。
c表适用于项目小组负责人和外勤主管,由约定项目小组成员对项目小组负责人进行考评,以及由项目小组负责人对外勤主管进行考评。考评人应与被考评人共同承办同一项目超过40工时，该表由考评人直接交予部门主管。
7.4.3 参与某一约定项目累计不超过40工时的人员,不需参加项目考评。但应将几个连续参与、相关的、每个累计不超过40工时的项目综合为一次项目考评。
7.4.4 各级项目考评人应于约定项目完成后及时组织填写“项目考评表”,部门主管或经理应将考评结果告知被考评人。
7.5 合伙人考核
合伙人考核以自我考核为主,由被考核人撰写“述职报告”,详细阐述在考核期内的经营拓展、工作业绩、组织管理能力等。
绩效考核制度7
20xx年公司新版绩效管理制度
第一章 总则
一、目的和意义
1、 通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。
2、 通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。
3、 为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。 二、原则
1、竞争原则：能者上 平者让 庸者下
2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。 3、公开原则：考核过程公开化、制度化。 4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。 5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。
第二章 员工收入构成
一、公司总部及店长月度收入构成： 固定收入+绩效奖金 二、固定收入组成：
固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。 1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类 政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不同，基本工资也将随之调整。
2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准 为因岗而异。
3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下：
4、餐费补贴：全公司所有正式员工(含未转正,但不含实习及各种兼职或劳务人员)标准为300元/月。
5、司龄工资：司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。
1）起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为 年 月 日（含）前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的`转正日期。 2）司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。 3）发放标准：员工司龄工资起点为120元/年，以后每工作满一年司龄工资增加120元/年， 10年封顶。
4）调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整（1日除外），并在次月的工资
表中体现，离职当月无司龄工资。
6、通讯补贴：公司根据岗位及实际需求，加入集团网，实现网内通话全免费。 7、固定收入内所有组成形式均参与出勤核算，但各项组成部分的上限为100%。 三、绩效奖金： 绩效奖金作为公司奖励的一种方式，其计算方式为：
绩效奖金 = 绩效奖金基数 × 绩效考核系数。 1、绩效奖金根据不同职类职级来定，比例各不相同。 2、绩效奖金参与出勤核算。
第三章 绩效考核
一、公司总部人员及店长的绩效考核
1、绩效奖金基数：按照公司与考核人商议确定的考核基数为准； 2、绩效考核系数：
绩效考核系数分为六个等级，最高等级系数为3.5，最低等级系数为0 每个等级都与绩效考核分数挂钩，具体关系如下：
3、绩效考核分数：
根据工作内容的不同，每个岗位都设定不同的绩效考核指标，根据绩效考核指标的实际得分计算最终的绩效考核分数。
4、绩效考核周期：按照自然月度进行考核； 5、绩效结果反馈：
——月度绩效考核为F级，则员工自愿接受待岗培训处理，按照当地月最低工资标准发
放薪资，经培训考核通过后，可重新竞聘上岗；
——连续2个月月度绩效考核出现F级，则给予员工降职降薪或转岗处理；
——连续2个月月度绩效考核出现F级且考核分数低于60分，则员工自愿接受辞退处
罚。
二、绩效考核实施
1、每月结束后，由直接上级根据各项指标完成情况对下属员工作出客观、公正的评价，肯定员工的成绩与优点，指出员工的不足，分析原因，提出改进措施和实施计划。
2、考核人和被考核人在充分沟通后，形成书面意见，双方签字确认。
3、各指标提供部门（个人）在规定时限内将指标提供到相关部门，由被考核人的直接上级根据被考核人各项考核指标的完成情况进行评分并进行绩效面谈。
4、门店所有考核表均由店长统一签字确认；部门人员部门第一负责人统一签字确认。提交人力资源部备案。
5、当月离职人员无绩效奖金。
6、当月实际出勤低于正常出勤工作日的1∕2时，月度无绩效奖金。 7、转正当月不参与绩效考核。 8、 所有绩效奖金均参与考勤核算。
第四章 薪酬调整政策
一、薪酬调整周期： 1、每一年一次；
2、公司会根据个人工作业绩及表现，结合市场因素；每人每年至少会有一次薪酬调整的机会。符合上调因素的，调整幅度3%-30%。
二、调整的具体政策：
三、具体实施办法：
1、薪酬调整的原则：以月度绩效考核为基本依据，结合薪酬调整的其他基本条件。 2、半年度薪酬调整的基本条件：
1）上半年的考核人员必须在1月1日前转正，下半年的考评人员必须在7月1日前转
正。
2）若半年中月度绩效考核出现2次（含）以上“F”,半年度考核等级直接定为“F”级。 3）若半年中月度绩效考核出现3次（含）以上“E”,半年度考核等级直接定为“F”级。 4）半年度中月度考核分数平均值大于等于110分，且其中单月考核成绩不低于80分，
半年事假天数累计不超过6天。半年度考核等级为“A”级。
5）半年度中月度考核分数平均值大于等于100分，且其中单月考核成绩不低于70分，
半年事假天数累计不超过12天。半年度考核等级为“B”级。
第五章 薪酬保密规定
一、本公司实行以责任、能力、贡献、绩效为核薪计酬依据的薪酬制度，为引导员工进取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密规定。
二、主办核薪人员非经核准，不得私自泄露任何员工的薪酬资料，如有违反，予以行政 处分，情节严重的可作降职、调职直至解雇处分。
三、任何员工探询他人薪酬或向他人泄露薪酬情况的，将视为违纪行为，如有违反 者一经发现处罚泄密者一个月的月度收入，情节特别严重可予降职、降薪直至解雇处分。 四、任何员工对本人月度收入如有疑问或异议，应报向人力行政部查明处理。
第六章 薪酬绩效申诉规定
一、申诉主体：员工对考核结果有异议的，可向人力行政部进行投诉。
二、申诉形式：被考核员工提起申诉时需要以书面形式提交。 三、申诉处理：
1、人力行政部在接到申诉后5个工作日内必须分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见反馈申诉人。
2、申诉人员对人力行政部的处理结果不服的，可向总经理投诉，总经理的裁决具有最终的效力。
第七章 附则
一、制定与执行
本制度由公司人力行政部起草，总经理审批后生效，同时与本考核制度相关的规定、制度同时作废。
二、解释权
本制度的解释权归北京永民康医药技术有限公司人力行政部所有。 三、执行日期
从20xx年 月 日起执行，截止至20xx年 月 日。
绩效考核制度8
在医疗过程中除了对患者的治疗环节一直备受人们重视以外，对患者的护理也是一项不容忽视的工作[1]。对护理人员进行有效的管理能提升其自身综合素质，更好的开展护理工作，有效的提高医院的护理整体质量，而绩效考核作为在企业中管理职工的有效方法，在医院的护理管理中也能成为提高医院护理质量的科学管理模式。为探讨绩效考核制度在护理管理中对提高医院护理质量的效果，本次研究选取了本院部分科室的80名护理人员，分别对其实施绩效考核制度和常规管理制度，取得了满意结果，其详情如下。
一、资料与方法
1、一般资料选取本院部分科室的80名护理人员，均为女性，将所有护理人员随机分为两组，观察组和对照组，每组40例。其中观察组主管护师4名，护师12名，护士24名，对照组主管护师4名，护师12名，护士24名。两组在学历、年龄、性别、护理级别等一般资料上无显著差异（P>0.05），具有可比性；该阶段两组护理的患者总数差异不大无统计学意义（P>0.05），可进行对比。
2、管理方法对照组实行常规护理管理方法，观察组实行绩效考核管理制度。绩效考核管理制度：
①确定绩效考核指标。包括护理人员的工作量、工作强度、所承担的责任、工作风险、患者满意度等。根据这些指标来明确绩效考核的内容。
②建立绩效考核方式。各科室可通过建立绩效考核小组的形式，对护理人员的各项考核指标定期进行评价核实，并完善薪酬制度，将其每月工资分为基本工资和绩效工资两部分，使工资具有严肃性和规范性，严格按照绩效考核的标准来发放工资。
3、观察指标观察并记录两组出现的护患纠纷和患者投诉情况；观察两组的护理质量，包括基础护理、心理护理、健康教育、技术操作、理论学习等各项指标，每项满分为10分。
4、统计学方法对上述两组各项记录数据进行分类和汇总处理，采取统计学软件SPSS16.0分析和处理，计量资料采取（±s）表示，采用t检验；对比以P<0.05为有显著性差异和统计学意义。
二、结果
1、两组的护患纠纷和患者投诉情况比较1年期间，观察组有2例护患纠纷、1例患者投诉，对照组有5例护患纠纷、5例患者投诉，观察组情况明显优于对照组，其比较有统计学意义（P<0.05）。
2、两组的护理质量各个指标比较两组护理质量各个指标比较。
三、讨论
近年来，人们对护理质量的要求越来越该高，政府和公众对提高各卫生单位的护理质量投入了更多的.关注，护理质量的影响着护患之间的关系，进而代表着医院的形象。绩效考核管理制度因其能有效地激发员工的工作积极性，获得更好的效益而被企业管理所常用，随着我国医疗机构的改革，医院对于提高在护理管理中的护理质量进行了很多尝试，旨在提高医院的整体质量和形象。本次研究发现，观察组在发生护患纠纷和患者投诉情况上明显少于对照组，差异有统计学意义（P<0.05），说明在护理管理中实施绩效考核制度能充分调动护理人员的积极性，提高其工作热情，形成以患者为中心的思想，对患者的护理服务更加细心和周到，并且在工作中能做到互相监督和督促；观察组的护理质量包括基础护理、心理护理、健康教育、技术操作、理论学习等各项指标的评分明显高于对照组，差异有统计学意义（P<0.05），说明对护理人员护理质量的各项指标进行评分能使其产生提高自身业务能力、从业素质和专业技能的动力，提高护理质量。综上所诉，绩效考核制度在医院的护理管理中的实施，明显的提高了患者对护理的满意度，减少了护患纠纷和患者投诉，对护理人员的综合素质和护理质量的提高均有较大帮助，因此，在医院的护理管理中实施绩效考核制度具有良好效果，值得推广应用。
绩效考核制度9
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段达到激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原则
1、“四公原则”：即“公正、公开、公平、公道”，执行公正，过程公开，评价公平，实施公道，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作;
2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据;
3、反馈原则：考核者在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反馈，一月一激励，一年一兑现。
4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩;
6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值贡献。
二、绩效考核人员范围
1、集团公司本部部门经理、副经理及员工;
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工;
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员;
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作计划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁
副主任：运营总监
秘书长：人力资源部经理
成员：副总裁、总监、各部门经理
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会
五、绩效考核内容及办法
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进行考评
(一)中层以上人员
企业经理
为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别
为：经营指标、员工队伍建设、企业发展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标
以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、成本等指标完成情况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标
考核周期：月度督察、半年考核
2、企业发展规划及实施方略
企业发展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的发展规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体：自评结合直接上级的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、员工队伍建设
员工队伍建设是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质
的提升程度;权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评
定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%。
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况;权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
5、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定办法;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
部门经理
为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接管辖范围的员工队伍建设、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度)、上级临时交办任务的完成情况。六项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的办法;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务规划及实施方略
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略;权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、
30%
考核周期：月度督察、半年考核
4、直接管辖范围的员工队伍建设
直接管辖范围的队伍建设是指本部门或本职能系统所直接管辖业务人员搭配的合理性及人员综合素质的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接管辖的员工评定相结合的办法进行;权重分别为10%、70%、20%
考核周期：半年考核
5、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度;权重占总考核的10%
考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、40%、50%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核
6、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。
考核主体：由自评结合直接上级评定的办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
(二)一般管理人员
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以每月未部门工作会确定的工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定办法进行;权重分别为10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
3、职能系统内的业务指导
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重
占总考核的10%。
考核主体：采取自评、直接上级评定的办法与本系统内的业务人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、80%、10%
考核周期：月度督察、半年考核
3、综合素质
专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性;权重占总考核的20%
考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、50%、40%
考核周期：年度考核
4、上级临时交办任务
上级临时交办任务是指未列入月初工作计划内的工作内容;权重占总考
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的办法进行;权重分别为10%、
90%
考核周期：月度督察、半年考核
(三)外派人员的考核
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五部分组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。三项得分之和即为被考评者的.最后得分。
1、本企业经营指标完成情况
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定
考核周期：月度督察、半年考核
2、工作业绩
以年度工作目标及月度工作计划为考核内容;权重占总考核的50%
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期：半年考核
3、外派人员定期汇报
外派人员定期汇报是指被考核者依据《亿利资源集团公司外派人员管理办法》相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。
考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的办法进行;权重分别占10%、90%
考核周期：月度督察、半年考核
4、综合素质
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力;权重占总考核的20%。
考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接管辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的办法进行;权重分别为10%、30%、20%、30%、10%
考核周期：年度考核
六、绩效考核评分原则
1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改进和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改进90-70分;差70—50分，每个等级的评分原则如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效达到常规标准要求。通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标。
需改进：该项工作绩效基本达到常规标准要求。通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视
为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
A级(优秀)： 130—120分; B级(良好)： 120—110分;C级(合格)110—90分;D级(需改进)： 90—70分;E级(差)： 70分以下
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改进)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程
1、考核数据的收集：考核评估开始的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本、下月工作计划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开始的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进行评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进行考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收所有绩效考核评估结果及相关资料。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
八、绩效考核结果运用
(一) 中层以上管理人员
1、绩效工资的发放
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;
上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降;
绩效考核结果应作为董事会是否需要调动考核人工作的基础，董事会办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定调动方案。
4、年底奖金的确定
部门经理以上人员年度奖金由董事会或经营层确定分配额。原则上以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=(本年度本部门工资总额/本部门总人数)*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩(或本部门年度绩效考核成绩)
5、增减股权
企业经理
1、对超额完成任务者可奖取奖励期股;未完成利润额的扣减期股。
2、企业经营层未完成利润额与预算指标的差额扣减一定股权。
部门经理
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定
(二)其它管理人员及外派人员
1、绩效工资的发放
实际岗位绩效工资=基准岗位绩效工资×分配系数
2、岗位工资的调整
公司根据全年考核等级调整下一年度的岗位工资，调整办法有自动晋级和评议晋级两种;
当年度考核结果为“A”时岗位工资自动晋升1级;当年度考核结果为“B”时，可以列入晋级候选名单，经过评议之后获得晋级资格，并且岗位工资级别最多可晋升1级;
当上一年度考核结果为“B”而当时没有获得晋级资格，本年度考核结果又为“B”时，岗位工资自动晋级1级。
3、岗位的调整
岗位调动包括岗位晋升以及岗位下降。
绩效考核结果应作为执行总裁办公会决定岗位员工工作是否需要调动的基础，执行总裁办公会综合考虑该员工的工作态度、工作能力以及考核结果，最终确定员工调动方案。
如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意，进入内部招聘流程。
4、辞退
根据员工考核结果，对于考核成绩为E的员工，如果3个月的留用考察期不合格的，应予以辞退。
根据员工考核结果，对于考核成绩连续2次考核结果未达到C的员工，公司有权终止与员工签订下年度劳动合同。
5、奖励年薪的确定
员工年度奖金由部门进行二次分配，以各企业年工资增长率加权平均值为基数，确定年度奖金。
人均年度奖金=(本年度本部门员工工资总额/本部门员工总人数)
*当期奖金基数*本人本年度绩效考核成绩
6、增减股权
当考核结果为“A”“B”时直接可获得相应的优秀人才奖，包括增送的股权;
当考核结果为“D”“E”时相应扣减一定数额的股权;
具体见《亿利资源集团公司股权激励方案》的相关规定。
九、其它事宜
1、各事业部、分子公司、参控股企业参照本办法制订本企业绩效考核实施方案并报集团公司审核后实施。
2、人力资源部负责各事业部、分子公司、参控股企业绩效考核工作的指导、监督工作。
3、《亿利资源集团公司绩效考核管理手册》为本实施方案的指导性文件;《亿利资源集团公司股权激励方案》《亿利资源集团公司薪酬管理办法》及相关资料均为此方案的附件。
绩效考核制度10
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页内容）度咨询、执行监督、申诉调查等
职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的。最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁
分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁
考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核
职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定
技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
绩效考核制度11
绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。
一、绩效考核的涵义
绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。
二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点
1、明确一致且令人鼓舞的战略
正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。
2、进取性强又可衡量的目标
大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。
3、与目标相协调一致的组织结构
为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。
4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价
基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。
绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。
5、迅速而广泛的绩效成绩应用
目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。
三、绩效考核制度管理操作过程中的误区
1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的'实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
四、绩效考核的作用
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是决定人员调配的基础
通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
2、绩效考核是人员任用的前提
绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
3、绩效考核是进行人员培训的依据
人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据
企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段
根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。
6、绩效考核是促进员工成长的工具
工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。
绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
五、如何有效实施企业员工绩效考核
1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析
即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。
2、建立绩效考核体系
绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。
3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具
结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。
4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素
完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。
5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈
选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。
6、建立申诉等审查制度
建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。
绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。
绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。
在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。
绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
绩效考核制度12
绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
销售部绩效考核制度主要介绍了销售部的绩效考核制度，主要包括了绩效考评制度、绩效考核细则、绩效管理制度、奖励制度等相关内容，还包括了连锁店、4s店、商业银行等不同企业的绩效考核制度，为销售部制定绩效考核制度提供参考。
第一条、绩效考核的目的
1、坚持以企业发展为导向，以客户需求为导向，努力完成公司的销售任务。
2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现，确定相应的激励措施，营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。
3、促进团队建设，促进员工能力和素质的提升，促进人才的培养，促进今后工作更好地开展。
第二条、绩效考核原则
1、客观公正原则。这是绩效考核的.首要原则，坚持以事实为依据，尽量避免或减少主观因素和感情色彩，真实地衡量和反映员工的工作状况。
2、公开透明原则。增强考评工作的透明度和公开性，做到考核标准、方法、过程及结果等的公开，防止暗箱操作，提高绩效考核结果的可信度。
3、及时反馈原则。绩效考核不能为了考核而考核，而要通过反馈，促使相关部门和个人看清问题和差距，改进工作。
4、结合奖惩原则。绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现，结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展，但应当指出，绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。
5、分层分类原则。绩效考核不能搞一刀切，应该结合实际情况，具体问题具体分析，对不同岗位、不同部门有所区别对待。
6、绩效考核与绩效开发并重原则。绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核，但从公司及个人长远的发展来看，更应该着眼于未来，绩效开发的目的正是如此。
第三条、绩效考核部门及范围
本公司人力行管部为绩效考核的组织部门，实际考核工作由销售部或项目部负责，人力行管部协助。
坚持"谁管理谁考核，谁执行考核谁"的原则。若被考核对象为销售人员，其主考人员为其直接上级（即销售经理）；或被考核对象为销售经理，其主考人员也为其直接上级（即项目总监和副总监）。
第四条、绩效考核类型及具体办法
本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。
1、试用考核。根据公司规定，试用期一般为一个月。新员工试用期满后，由直属销售经理负责考核，考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。另外，销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告，最后将考核资料送人力行管部备案。
2、平时考核。
（1）销售经理对本部销售人员，就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核，对有表现突出或不佳者，应及时进行表扬或批评，并记录备案，为定期考核提供事实依据，并视情节程度上报项目部和人力行管部。
（2）销售经理应做好本部人员的考勤记录工作，每月上报人力行管部一次。
（3）项目部对销售经理的日常工作能力（如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等）和工作态度进行随时考核，对表现突出或不佳者要及时作出相应处理，并记录备案。
3、赛季考核。根据项目部工作安排，每一个赛季进行一次考核，考核内容侧重于销售业绩，考核对象为销售经理和销售人员。由项目部和销售部负责，考核结果报人力行管部备案。销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。
4、年终绩效考核。每年春节前一个月进行，大约在1月中下旬。考核对象为销售经理和销售人员，考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。销售经理和销售人员提交年度总结报告。
第五条、绩效考核形式
1、自我评定；
2、直接上级评议
3、其他（如同事评议、下级评议）
绩效考核制度13
不同的岗位，其绩效考核制度的制作方法与考核内容也有所不同。以下是一份保安绩效考核制度，仅供各位行政管理人员或保安员参考。
1、卫生要求和处事能力考评标准：
1.1 每班上班都要打扫保安室卫生及管区卫生(如鱼池、大门口、门牌等)发现有垃圾、积水、积物、发现不达标或收到投诉扣0.5分/次，超过8小时未能改扣1/次。
1.2按公司制度要求对公司人员进行监督(如发现不按规定摆放物品，乱扔垃圾，随地吐痰等不文明行为)，如视而不见或收到投诉扣0.5分/次。
1.3保安室物品按要求摆放整齐，做好记录违者扣0.5分/次;物品用具以旧换新，违者扣0.5分/次;如发现物品掉失，找不到责任人扣当班人员扣1分/次。
1.4维护保安室器材、用具完好无缺无损无尘，如发现损坏或缺少及时上报找出责任人，未能及时汇报扣0.5分/次。
1.5遇到特发事情未能处理和及时上报(如外来车辆损坏公司财物、员工坐阳台、爬窗户、偷东西等一切违规行为)，发现问题但未能处理或上报扣0.5分/次。
1.6未经领导批准同意，擅自放外来人员、员工(工伤除外)进入保安室者扣0.5分/次。
1.7禁止衣冠不整者(如穿拖鞋、背心等)，醉汉、精神病患等人员进入厂区，违者扣0.5分/次。
1.8保安室内禁止严禁吸烟、听音乐、聊天，如发现违者扣1分/次。
2、工作态度纪律及考评标准：
2.1对来访客人主动问好有礼，有人查询时要站立起来回答，不得漫骂、扰乱同事和领导，如有发现或收到投诉扣0.5分/次。
2.2同事之间和平共处，共同完成工作，如有发现愉懒，斤斤计较者、吵架闹事者扣0.5分/次。
2.3积极主动做事，发现被动者或被主管及员工投诉者扣1分/次。
2.4不服从工作安排，顶撞领导者，带有个人情绪工作装模装样者扣1分/次。
2.5工作不到位、发现问题未能及时到位(如未经登记、同意，带外来人员进入厂区;红外红异响乱报;员工爬窗等)扣1分/次。
2.6禁区内(宣传栏范围、正门口等阻塞通道)不准停车，如发现或收到投诉扣1分/次。
3、工作质量要求及考评标准:
3.1进出公司的车辆、人员都要经过登记、检查、通知确认允许后方能放行，如发现未经同意允许、检查放入者或收到投诉扣0.5分/次。
3.2监督员工及外来人员车辆停放是否达标，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.3监督员工上下班打卡秩序，带出物品检查情况，不按要求执行或收到投诉扣0.5分/次。
3.4保安员做好外来信函、公文报刊的收发登记工作并及时处理，当班必须清理完所有信件报刊才能交班，发现不达标或诉扣0.5分/次。
3.5做好晚上员工车辆出入、停放登记记录，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.6做好监督检查消防器材我作，发现问题及时整改和汇报，未能及时汇报扣0.5分/次。
3.7按规定定时或不定时巡逻并做好记录，及时向领导汇报特殊情况，出现问题未能及时汇报扣1分/次。
3.8值班时在查看监控和红外线有无异常情况，并做好记录及时汇报，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.9检查宿舍公共设施作用情况(消防器材、灯管、水龙头、饮水机等)，发现问题及时汇报，出现事故或被投诉扣0.5分/次。
3.10监督好员工、公司车辆安全，不能让陌生人员靠近，发现异常及时作反应，并向领导汇报，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.11保安管理范围公共财物受损或找不到责任人，由值班人员负责，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。
3.12做好《来访登记表》记录并通知被访人确认允许后才能放入，发现，发现不达标或投诉扣0.5分/次。
3.13做好《交接登记表》记录并交班旱清点保安公用物品，如发现损失，找不到责任人由交班和接班保安共同负责，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。
3.14做好《监控登记表》记录，发现不达标扣0.5分/次。
3.15做好《巡逻登记表》记录，发现不达标扣0.5分/次。
3.16保证公司门口车辆畅通，货车8：30分之前不能开到仓库后门等上货，外来人员(司机)不能开摩托车到仓库后门及车棚内，只能停放在大门口临时停放区。发现不达标或被投诉扣0.5分/次。
3.17每个月定期对消防器材检查，发现问题及时汇报，及时上交检查表格行政部，发现不达标扣0.5分/次。
3.18上班看报纸杂志，玩手机者扣1分/次。
3.19监督员工上娱乐室活动情况，发现不按制度的人员做出处理和作好记录，并向领导汇报，视而不见及未能及时汇报者扣1分/次。
3.20检查监督住宿员工作息情况是否违反公司制度，视而不见及未能及时汇报者扣1分/次。
3.21上班期间睡觉、离岗者扣2分/次。
3.22做好相关表格登记，发现不按时记录和上交或收到投诉扣0.5分/次。
3.23交班时，做好交接工作(物品交接、当班情况的交接等)，发现没有交接清楚相关人员扣0.5分/次;因没有交接清楚而违反要求，相关人员扣1分/次。
3.24从公司外出的车辆都要经过检查摩托车后尾箱、司机室等)方能放行，没有检查扣0.5分/次，收到投诉扣1分/次。
3.25做好临时(即8小时内)停放在保安室的`物品登记手续，没有登记清楚扣0.5分/次，没有经主管批复而乱放的扣1分/次，超过8小时或超过登记时间未通知经办人搬离物品当班人员扣0.5分/次。
3.26及时提交及领取《员工自评及主管考评表》，无正当理由超过8小时未领取扣1分/次。
3.27接到来访客人探访总经理时，保安人员登记好《来访登记单》及必须打电话通知到助理或行政部，一般情况下不能直接打总经理电话要先通过助理处理，探访工地陈生时先通知行政部探访对象或助理同意后方可放行入内，伪者扣1分/次。
3.28 严禁摩托车，自行车，电动车，助力车等进入厂区或新厂区，特殊情况必须向主管申请同意，违者扣1分/台车。
4 员工流失率及考评标准：
4.1 保安人员对班长岗位工作满意度60%以上，如不达标扣0.5分/次。
4.2 以身作则，做好榜样，做到上传下达，发现不达标或被投诉扣0.5/次。
4.3 编制保安值班表，卫生值日表，岗位轮流表等相关表格事项，发现不达标扣0.5分/次，收到投诉扣1分/次。
4.4 监督及反映保安工作值勤情况，发现问题及时处理汇报，发现不达标或被投诉扣0.5分/次。
4.5 每月定期对消防器材进行检查，发现过期无效及时改换，发现问题及时汇报，及上交检查表格到行政部，发现不达标扣0.5分/次。
4.6 定期对保安人员进行培训，没有月培训计划和记录扣5分/次。
4.7 定期(两周一次或视情况而定)安排保安人员清洗鱼池，发现不达标扣1分/次，收到投诉扣2分/次。
绩效考核制度14
一、研究意义
绩效工资改革在全国高校范围内相继实施，将绩效工资作为传统的职务工资、工龄工资的另一要素，对绩效考核办法、考核制度提出了新的挑战。在选择绩效考核办法时，高校教师、科研人员尚可以教学工作量、论文著作发行量等为要素进行“公分”换算的办法进行考核，而居于职能部门的职员（高校教职工主要包括教师、职员、教学辅助人员和工勤人员，本文将后三类人员统一称为“职员”）所从事的服务工作却很难以定量的方法进行考核。职能部门职员作为高校日常工作有效运行的必备要素，其绩效考核须做到合理、准确。本文正是基于定性和定量方法的结合，建立主要考核指标，运用层次分析法对各个指标赋予权重，结合考核指标的标准值和实际值，构建绩效考核评价体系，以此对高校财务部门领导人员的工作进行有效考核。本文所研究的绩效考核办法也适用于高校其他部门职员的绩效工作量考核，具有普遍适用性。
二、高校财务部门领导人员绩效考核指标体系
本文将对高校财务部门可能涉及到的各个工作职能板块进行划分和界定，并归纳出各板块的主要工作内容作为考核要点。为方便研究，本文将不考虑各职能板块之间的工作交叉，统一将高校财务部门的工作职能划分为财务预算管理、财务核算管理、资金支付与安全管理、其他综合服务等四大板块，并结合各个板块所要考核的主要工作内容建立如下指标体系（见下页表1）。
该指标体系既有定性指标也有定量指标，其中定性指标难以用绝对值或相对比率进行比较和评判，如预算编制及时情况、日常财务报销工作服务质量等指标，在绩效考核过程中本文对该类指标评价统一划分为优、良、中、基本合格和不合格；而如原始凭证审核准确率、日常支付差错率这类定量考核指标，可以通过专门的数据审核和计算，按照一定的评判标准较客观、公正地确定考核等级。
三、运用层次分析法进行绩效考核
建立好绩效考核指标体系后，本文将进一步采用层次分析法确定各个指标相对重要性的权数，以进行综合考核。下面将对层次分析法的具体运用做详细介绍。
（一）构建指标体系的层次结构
在前文已经建立好的绩效考核指标体系基础上，本文所划分的指标层既为各个工作职能板块的具体指标，也是用于考核的直接指标；而准则层则是财务预算管理等四大职能板块，准则层在指标层的基础上结合其对应的权重计算得出考核总分值，也就是目标层的总分值。三个层面互相关联，依层级逐步计算得出。
（二）构建财务核算管理板块的绩效考核评价表
为使选取的考核指标具有代表性，特选取既含有定性指标又有定量指标的“财务核算管理”板块作为研究对象进行详细的权重计算和分值统计，其余三个板块权重的计算思路和构建法则与本板块一致，本文将以判断矩阵总表的形式展示其计算结果，而具体计算过程此处不再赘述。财务核算管理板块的绩效考核评价表构建如下（见表2）。
表2中的“标准值”是指被考核单位领导人员在实际工作中期望被达到的水平，在实际考核过程中，可根据被考核人员所在部门的实际情况通过“专家意见平均值”“上级规定水平”“计划或者预算值”等途径获得。本文旨在于提供一种考核思路，为便于研究，表中考核指标的“标准值”设置是笔者按照所在单位专业财务人员的情况反复思考和沟通后得出的一个数据，认为标准值为“优”的取95分、“良”取85分、“中”取75分、“基本合格”取65分、“不合格”取55分，然后计算平均值而得。标准值一经确定，不论偏高或偏低，只要对被考核对象均运用此值进行衡量，便不会影响最终考核结论。
“实际值”则是被考核单位领导人员在实际工作中所达到的水平，可以从被考核部门的财务数据、内业资料、日常工作记录中获得。被考核单位可以在考核期期初就着手收集考核所需定性指标的实际值，在考核时按上述方法折算成具体的分值即可。
（三）构建比较判断矩阵并进行检验
1.构建判断矩阵并赋值。建立好评价表以后，接下来就要构建评价所需的判断矩阵，并对其赋值。需要说明的是，所构造矩阵中的元素aij 表示同一准则下指标i对指标j的重要性程度。本文在对aij 赋值时，通过反复询问财务部门专业财务人员，再根据判断矩阵的规则，判断两个元素中哪个比较重要，重要多少，对重要性程度按1―9赋值（重要性标度值见表3）。
由表6可知，表中D即为三个层面中各项考核指标的重要性相对于该层面而言所占的权重。
确定好各个具体指标所在层面的所占权重后，接着确定财务预算管理等四个层面（准则层）在高校财务部门领导人员绩效考核层面（目标层）所占比重，以计算考核总分值。确定四个层面的方法和原理同上述方法，具体结果见下页表7。
由表7可知，财务预算管理等四个层面相对于财务部门领导人员绩效考核总层面的.权重分别为18.93%、35.07%、35.07%、10.93%。
（四）建立高效财务部门领导人员绩效考核总表
确定好各个具体指标及各个层面的权重后，即可建立考核总表（见表8），首先对各个工作职能板块的标准值和实际值赋值，进而根据前文计算出的每一层面各具体指标的权重计算出各个职能板块的得分，再结合四个职能板块层面的权重最终便可计算出评价总分，用以评价高校财务部门领导人员履责情况。表8仅列示出“财务核算管理”层面的计算，其余三个层面可以参考该层面进行赋值并计算，得出该考核总表的总得分，计算过程不再赘述。
通过表8可以得出四个层面的综合得分，再结合表9可以得出四个考核层面的权重，二者相乘便可以得出表9的绩效考核总得分，用以评价被考核人员的履责情况，作为绩效考核的有效依据。
四、结论
本文分别从定量和定性两个方面构建了财务部门领导人员绩效考核体系，运用层次分析法确定各个具体指标的权重且均通过了一致性检验，克服了传统考核方法的局限性，为绩效考核方法提供了新的考核思路和有力的依据。但随着社会主义市场经济的发展和高校领导人员管理责任的加重，本文所构建的考核思路也应该不断修正和完善，使其真正在工作中发挥积极、有效的作用。
绩效考核制度15
第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司全体员工。
第三条公司成立由公司高管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。
人事部门为具体的执行部门。
第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91-100分;良好81-90分;称职71-80分;基本称职60-70分;不称职59分(含59分)。
第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各岗位的日常工作形成岗位职责，岗位职责是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各
岗位职责，对所述工作确定权重分值。根据公司特点，除岗位职责的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作(包括部门主管对下属员工安排的工作)，视为责任人的例外工作，列入绩效考核表，列入例外工作的绩效考核最多不超过四项。
第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。
第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一报送行政部，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。
第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。
第九条根据公司制度的规定，每违反公司制度中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分;迟到、早退每次扣0.5分。
第十条考核流程：
(1)每月最后一个星期，人事部将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处，部门经理分发给员工。
(2)员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2前将《员工月度考核表》报送直接部门主管处。
(3)直接主管依据员工岗位职现，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于5日前交人事部。
(4)人事部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月8日前汇总报总经理核批。
(5)人事部将经总经理核批的考核结果于10日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。
(6)每月的考核结果在最近的一次公司例会上予以通报。
第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的'例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的经理审核同意。
第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：岗位绩效工资=[(最终绩效评分-80)/80+1]*岗位工资
第十三条如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。
第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人事部提出申诉。
第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。
第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人次。
第十七条人事部于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。
第十八条人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。
第十九条对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的;
2、一个考核年度内,连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的;
3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”;年度的考核辞退率(包括尾端辞退)的比例由总经理确定。
公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。
第二十条本办法解释权归人事部。
第二十一条本规定自发文之日起生效。
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