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开发项目管理制度

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开发项目管理制度

　　在发展不断提速的社会中，大家逐渐认识到制度的重要性，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。那么制度的格式，你掌握了吗？以下是小编精心整理的开发项目管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。

开发项目管理制度

开发项目管理制度1

　　地产项目开发工作管理规定

　　为有效地对项目的可行性研究、立项以及勘察设计等前期工作进行指导,使各项前期工作规范化,提高工作效率,减少工作失误,特制定本规定。

　　一、项目可行性研究工作:通过对拟投资开发项目的调查研究及经济测算、分析其可操作性,做好风险预测,为公司投资决策提供准确依据。

　　1、开发部负责组织编写项目可行性研究报告,营销部、预算部、工程部、财务部密切配合。

　　a、营销部负责提供市场调研报告。

　　b、预算部负责提供建安、配套工程成本测算分析。

　　c、工程部负责提供施工组织方案。

　　d、财务部负责提供融资方案及管理费用预算报告

　　2、可行性研究报告起草完成后,由开发部呈报主管经营者审阅,提交总经理办公会研究确定,方可决策进行立项工作。

　　二、项目立项工作:由开发部负责实施完成,其它部门密切配合。

　　1、用地申请

　　a、对公司经理办公会同意投资决策的开发项目,开发部负责委托市规划土地局指定的勘测设计院进行勘测,绘制现状地形图,草拟用地申请报告,呈报主管经理审查通过。

　　b、开发部负责配合主管经理向市开发办呈交用地申请报告,现状地形图等相关性文件,办理用地申请批复。

　　2、规划及用地审批:

　　a、开发部将市开发办用地申请批复转报市规划土地局规划处,市规划土地局根据城市总体规划和分区规划确定地块规划设计条件及用地红线图。

　　b、开发部依据确定的规划设计条件及红线图,采取招标(或委托)的形式,安排详细规划方案设计,并将详规方案通过专题会讨论,报公司总经理办公会通过。

　　c、开发部将规划条件、红线图、详规图呈报规划土地局详规审查小组办理详规审批。

　　d、开发部将用地申请批文,规划条件及红线图,详规方案,呈报市规划土地局地政处测算地价并形成测算报告。开发部应协调政府相关部门,积极争取有关优惠政策。

　　e、土地出让金测算报告批复后,开发部向市开发办交纳部分土地出让金及大配套费用,取得中标通知书、开发建设履约保证书。

　　财务部负责筹集所需要款项。

　　f、开发部将批复的土地出让金测算报告、中标通知书、开发建设履约保证书、详规批复等转报市规划土地局办理建设用地批复、建设用地规划许可证,并协调现场测量,确认土地使用面积。

　　g、开发部向开发办交纳余下土地出让金,办理国有土地出让合同、土地使用证,财务部负责筹集所需要的`款项。

　　h、开发部依据详规批复,采取招标(或委托)的形式,按排单体方案设计及总平面图设计,并将方案经过专题会讨论,报公司总经理办公会通过。

　　i、开发部将上述各类批文、批图及单体方案、总平面位置图一并呈报市规划土地局,办理单体方案审核及大规建发文。

　　j、开发部负责向市规划土地局缴纳项目的人防工程建设费、墙改专项基金、砂石管理费等行政事业收费,办理有关前期缴费事宜。

　　k、开发部将上述所批文,批图一并呈报市规划土地局,灵理建设工程规划许可证。

　　l、开发部须将立项过程中所有批复及时报行政部存档。

　　三、项目勘察设计工作:开发部负责委托项目的详细规划、场地勘察、工程设计等工作,工程部、营销部、预算部为主要的配合部门。

　　1、开发部准备设计所需的基础资料;

　　2、开发部负责组织编写设计任务书,其它部门需提供相关资料:

　　a、营销部负责提供项目功能要求书或项目建议书;

　　b、工程部负责提供设计技术要求书;

　　3、开发部根据已积累的各设计单位综合情况初选3-5家设计单位,并对初选设计单位的资质、技术力量、社会信誉、近期承揽的项目工作情况等进行调查,提交主管经理研究确定设计单位。

　　4、开发部负责起草设计委托合同,并按《合同会签制度》签署。

　　5、开发部向确定的设计单位提供准备好的基础资料和设计任务书等。

　　6、开发部接收设计文件后,组织设计单位及相关部门召开评审会并形成会议纪要,会后安排设计单位修改。

　　7、开发部将完整的设计文件进行存档、分发、上报等工作,进行下一步程序。

　　四、本规定由开发部负责解释。

　　五、本规定自通过之日起施行。

开发项目管理制度2

　　嘉园小区项目开发管理部岗位责任制

　　一、经理职责

　　(一)负责**嘉园小区开发、施工的全面工作;

　　(二)组织和制定**嘉园小区开发年度经营计划,并组织实施;

　　(三)负责**嘉园小区的拆迁、场地清理、工程施工等项工作;

　　(四)建立健全开发部内部管理制度,完善经济指标,尽可能地降低消耗,取得尽可能多的经营成果;

　　(五)负责**嘉园小区工程施工质量和工程进度的管理;

　　(六)完成董事长交办的其他事项。

　　二、总工职责

　　(一)负责**嘉园小区现场施工技术、工程质量、工程计划的制定及工期保障的日常管理工作,依据工程规划委托工程的勘察、设计工作,做好经理的参谋;

　　(三)整理、装订、收发施工图和保管好技术档案;

　　(四)会同工程监理部门会审施工图和技术交底工作;

　　(五)解决施工图(含技术文件)中存在的问题并出据技术单或请设计部作补充设计;

　　(六)负责合理化建议的初审和认定工作。

　　(七)参与工程设计方案及其质量问题的处理工作。

　　(八)会同工程监理部门,参与工程的分项工程验收工作及综合验收工作;

　　(九)负责编制工程预算、决算、签发办理招投标工作及工程发承包工作(含土建、安装、配套工程);

　　(十)按工程进度报表,核定工程进度的工程造价及工程款支付比例;

　　(十一)整理、汇总竣工图和技术资料待工程验收时呈报县城乡规划局的档案室;

　　(十二)为销售部门提供每幢楼及住户售房面积及房屋结构布局等详细内容。

　　三、财务总监职责

　　(一)编制和执行**嘉园小区预算、财务收支计划、信贷计划;

　　(二)拟定资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;

　　(三)进行工程成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促小区工程有关部门降低消耗、节约开支,提高经济效益;

　　(四)协助经理有计划地拨付工程款,充分发挥资金使用效益;

　　(五)监督财务收支核算,建立健全经济核算制度;

　　(六)承办公司经理交办的其他工作。

　　四、土建工程师职责

　　(一)在工程部经理的直接领导下开展工作;

　　(二)参与指挥工程规划、设计、重大技术方案研究、策划及建筑问题的研究和决策;

　　(三)主持工程招投标与各项工程合同的签订工作;

　　(四)会同监理部门对工程技术设计的会审和技术交底工作;

　　(五)做好各工程的决算、审核、认定工作;

　　(六)负责工程进度的审核工作;

　　(七)负责施工质量问题的处理工作;

　　(八)负责施工进度的督促、检查工作;

　　(九)负责工程的统计报表工作。

　　(十)负责协调建设单位、施工单位、监理部门之间的关系。

　　五、电气工程师职责

　　1、在工程部经理的直接领导下开展工作,负责**嘉园小区电气安装管理工作;

　　2、负责编制招标或议标工程的电气项目标底、电气施工图预算及材料计划,参与主体以外工程实物量测定和电气隐蔽工程验收;

　　3、负责办理施工用电手续,办理电业、有线电视、消防、小区智能化工程技术和迁移改造等审批手续;

　　4、负责电气工程技术管理、监督、检查;

　　5、负责施工现场'三通一平'的临时用电管理工作;

　　6、组织协调建设单位、施工单位、监理单位的图纸会审工作;

　　7、监督检查监督施工单位的电气工程质量工作;

　　8、施工过程中的电气管线及相关系统的设备安装、调试检查验收工作;

　　9、电气施工的技术交底和工程签证工作;

　　10、督促、检查相关电气技术规范的`执行情况,在工程竣工前组织好试运转工作及工程验收工作;

　　11、做好电气技术资料及图纸的归档管理工作及电业部门的图纸审批工作。

　　六、水暖工程师职责

　　(一)负责**嘉园小区水暖安装管理工作,在经理的直接领导下开展工作;

　　(二)负责编制招标或议标工程的水暖项目标底;

　　(三)负责对水暖工程所需材料、设备、配件质量复核验定工作;

　　(四)负责做好施工现场的临时用水工作;

　　(五)检查水暖安装进度的完成情况,督促各施工单位按计划完成;

　　(六)监督检查水暖安装的工程质量;

　　(七)工程竣工前组织好试水、调试验收工作;

　　(八)完成经理交办的其他工作。

　　六、出纳员职责

　　(一)负责**嘉园小区现金收、付、保管。填制现金收付凭证,登记现金日记帐;

　　(二)按业务发生的时间顺序,及时、全面、逐月逐笔登记现金日记帐,做到日清月结,帐款相符;

　　(三)严格执行货币结算,对支票进行登记,不许开空头支票,对所用支票必须经领导同意,方可使用;

　　(四)认真审查收支票据的合理、合规、合法性,不准用白条子顶替库存现金,不准保留帐外现金;

　　(五)办理现金收支业务时,对客户要热情服务,有些事项要当面解释清楚,赢得客户的满意;

　　(六)积极配合银行做好对帐、报帐工作;

　　(七)配合会计做好帐务处理工作;

　　(八)熟练掌握计算机办公软件,能完成日常文字材料的打印工作;

　　(九)完成董各长、经理交办的其他事项。

开发项目管理制度3

　　为确保工程质量、明确移交各方责任,不留隐患,特制定本规定。

　　一、工程验收

　　1、验收的组织与程序

　　a、预验收:由工程部负责组织监理公司、施工单位、物业公司进行工程预验收。预验工作要认真、细致,检查中发现的'问题做好记录,责承施工单位限期整改。

　　b、正式验收:预验通过后,由工程部报请市质检站组织设计、施工、监理、物业等有关部门进行正式验收。宣布验收结果,确定项目质量等级,并办理竣工验收签证书。

　　2、验收内容:

　　a、设计完成情况;

　　b、施工质量是否还有遗留问题,并做好记录;

　　c、卫生清理及现场撤出情况;

　　d、工程资料所列内容是否齐备和完整;

　　e、签定保修合同。

　　3、验收中存在的问题由工程部记录,并责承施工单位限期整改。

　　二、工程移交

　　1、移交的组织:由工程部组织物业公司、施工单位共同进行。

　　2、移交的程序:

　　a、工程部提前三天通知物业公司;

　　b、物业公司按验收应具备的条件和各种资料进行审核;

　　c、工程部、物业公司、施工单位对房屋及配套工程进行质量与使用功能检查验收,并做好记录;

　　d、验收中发现的质量问题,在维修期内由工程部负责组织维修,对重大质量问题(如结构及设备安全使用),物业公司有权拒绝验收,直至合格;

　　e、验收合格后由物业公司进行管理。

　　3、工程移交检查范围:

　　a、土建方面:地面是否合格,大白、墙地砖、厨房、卫生间、窗户、门窗配件、防盗门等是否按设计规范施工。

　　b、水暖方面:

　　上、下水畅通不渗漏;给水阀门、水表、水龙头齐全,开启灵活不漏;厨房、卫生间洁具完好无损,配件齐全;供热系统要求按规范施工。

　　c、电气方面:电表柜及配电箱完好无损,开关灵活,柜箱内设备齐全完好,按规范施工;户总开关灵敏、耐用、安全;室内外线路运行畅通,灯具、开关、插座齐全;电话、有线电视设备齐全,达到设计规范要求;卫生必须清洁。

　　4、交验时发现问题,做好记录,由工程部指令施工单位及时修,维修要限定时间,维修过程中严格执行维修单传递制度,不能拖延维修时间,如超过维修时间,工程部可以采取补偿的办法,由物业公司负责维修。

　　5、房屋移交应具备条件:

　　a、工程施工结束是否经有关部门验收合格;

　　b、房屋幢户、编号是否经有关部门确认;

　　c、供水、供电、给排水、卫生、道路等设备和设施是否能正常使用。

　　6、房屋移交资料

　　a、项目批准文件;

　　b、用地批复文件;

　　c、拆迁资料;

　　d、竣工图(包括平面图、建筑、结构、设备、附属工程及隐蔽管线的全套图纸);

　　e、地质勘察报告;

　　f、开竣工报告;

　　g、图纸会审记录;

　　h、工程设计变更通知单;

　　i、钢材、水泥主要建材质量证书;

　　j、新建材及配件合格证书;

　　k、水、电、暖三通、卫生洁具等设备合格证书;

　　l、供水、暖、煤气管道试压报告。

　　7、参加验收人员必须在交验单据签字。

　　8、工程移交单一式四份,参加单位各执一份。

　　三、本规定由工程部负责解释。

　　四、本规定自通过之日起施行。

开发项目管理制度4

　　1.跟踪、分析、研究增值业务相关新技术,组织制订相关新业务的应用系统技术方案和规划。

　　2.负责组织拟定增值业务平台(网站、综合管理门户、电子商务、移动互联网、智能网等)应用系统的业务技术规范。

　　3.负责增值业务应用项目开发的可研立项以及报批工作。

　　4.负责增值业务项目开发的组织协调、开发实施、项目管理、试点推广工作。

　　5.负责增值业务信息源市场发展的技术支持工作。

　　6.负责增值业务平台的`应用系统维护管理工作。

　　7.配合进行增值业务平台的规划和建设工作。

　　8.完成领导交办的其他事项。

开发项目管理制度5

　　开发项目样板房管理规定

　　1.目的

　　为维护楼盘品牌,提升知名度,保持优雅宜人的环境,促进销售。

　　2.范围

　　适用于销售中心、样板房的管理。

　　3.职责

　　3.1负责礼仪迎宾服务、电瓶车接送服务,现场秩序维护等。

　　3.2样板房管理:

　　3.2.1样板房的开放时间为每天8:30-18:00;

　　3.2.2为保持清洁及地砖完好,进入样板房的人员,请穿上鞋套;

　　3.2.3销售代表带领客人参观样板时,请提醒客人,样板房的`物品仅供参观,需小心爱护,不要触摸、使用;样板房门不能关闭;

　　3.2.4在没有客人的情况下,销售代表进入样板房,需经营销部负责人同意,并由保安登记出入时间、事由等;

　　3.2.5样板房的钥匙由物业部掌握,如销售代表需延长看楼时间,请于出入口岗亭保安联系申明,如在非开放时间参观样板房,请于出入口岗亭保安处登记领钥匙。

　　3.2.6样板房停止开放关闭,需营销部现场主管以上人员签名确认。

　　3.3配合营销部做好节假日现场布置。

　　3.3.1配合营销部做好五一、国庆、圣诞、春节等环境布置。

　　3.3.2配合营销部做好楼盘促销期及协助营销部委托的广告公司现场环境布置.

　　3.3.3促销活动结束,协助现场活动收尾工作.

　　3.4协助营销部监管清洁、绿化。

开发项目管理制度6

　　一、投资计划管理是实现投资目标利润的基本保证

　　作为管理的一项基本职能,计划是实现目标的基本保证。房地产开发项目投资所具有的投资额大、建设周期长、影响因素多、投资风险和收益大等特点,决定了房地产开发投资行为的复杂性,使计划管理工作显得尤为重要。在房地产项目投资中必须强化计划管理工作,确立计划的龙头作用,将计划工作贯穿项目投资建设和售后服务的始终。

　　投资项目是计划管理的对象。确立投资项目是实现投资计划管理的前提条件。如果投资失误,再好的计划都只是无本之源。所以,企业应当遵循市场规律,准确地确立投资项目。在项目投资机会研究中要重点考虑产品的市场供求状况、产品的定位及其市场竞争力、项目的投资成本预测、企业投资的能力等;其次,应当编制完整的项目投资可行性报告,作详细的风险分析以研究项目承受风险的能力和项目的操作空间。在此基础上确立项目,即投资目标。

　　二、制订项目开发经营计划是实施投资计划管理的重要措施

　　投资项目一经确立,投资计划管理工作即进入实施阶段,应通过编制项目开发经营计划书,将土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售、物业管理等过程纳入计划管理范畴,明确各阶段工作的目标、投资数额和工作进度安排。项目开发经营计划主要包括项目投资的计划成本、项目建设的进度安排、项目投资的资金平?计划三大内容。

　　编制项目开发经营实施计划,首先要充分体现项目投资可行性研究报告中的策划思想、市场定位和投资目标,确保前期工作的延续性;其次要充分考虑投资决策的时效性,尤其是那些早已决定投资、但拖了一段时间才付诸实施的项目,要注意重新研究市场,贴近市场,适应市场变化,使计划更具操作性。

　　1、编制项目投资的计划成本。

　　在市场经济条件下,要确保投资获利,产品的市场定位非常重要。唯有正确的定位,才能实现有效销售和目标效益。产品的市场定位来源于翔实的市场调查分析和销售的反馈信息,要避免投资认识上的误区,即片面地认为使用最好的材料设备中建设最大型的配套项目就能获得最好的收益。应当把市场需求、城市发展的取向、地块区位、配套设施、消费层次、消费特点、市场售价等因素紧密结合起来,以确定产品定位及成本控制线。产品质量和生产成本、项目区位是影响房屋产品竞争力的重要因素。市场定位准确了,产品就有顾客,有市场的优势。

　　编制计划成本的目的在于控制各分项工程的成本和客观反映企业的经营效果。由于房地产项目建设包含的专业分工较细,牵涉的业务部门较多,各部门在建设过程中往往容易从本位主义出发,造成投资成本膨胀,进而影响投资效益。壁如,销售部门希望通过完善的配套和强势的广告宣传促进销售,设计部门希望通过采用新材料以增强楼宇观感效果,监理部门则希望尽量少用新材料和新工艺以避免出现质量问题等。此外,大型项目和综合开发小区由于建设周期长,常常需要分期投入使用,加上房屋预售政策的影响,不可避免地存在预提费用和待摊费用,使开发成本不能即期反映,利润也只是预结利润。在这种情况下,计划成本的编制能够准确及时和均?地反映房地产企业的经营成果。

　　编制计划成本要以项目投资可行性研究报告的测算数据作为参考,并与财务成本核算的口径吻合,数据来源可以是经验数据、定额数据和政府有关税费的计缴规定,但在确定具体成本划分时应比可行性报告更详细,要将地价(土地出让金)、征地拆迁费用、前期费用、配套设施费用、土建工程费、经营管理费用(含利息)、不可预见费、税金等几大类纳入测算范围,这样才能保证计划的科学性和严密性。

　　计划成本一经审定实施,则要维护其执行的严肃性,保证成本控制工作的落实。具体的做法是:由计划部门编制计划成本并下达到各业务部门,用以指导、规范各执行部门的用款计划和财务部门的拨款计划。计划成本规定了各执行部门的资金使用额度,执行部门必须严格按照计划将成本控制在指标限定内,凡属计划外的超标用款,须另行报批,由计划部门在计划成本许可范围内进行调整。

　　2、编制项目建设进度计划。

　　编制进度计划的.目的主要是指导项目建设工作的开展,提高工作效率,同时实现对资金的动态平衡。房地产项目由于投资额大、建设周期长,资金使用的成本控制十分重要,尤其是通过拍卖转让取得的地块,土地成本比重大,必须通过编制进度计划保证建设进度,加快资金周转,提高资金的使用率。此外,编制进度计划对销售工作影响重大。企业开展销售工作,特别是商品房预售工作,需要通过编制进度计划,掌握、控制房屋交付使用期限,在销售合同中明确交楼期,以便销售部门组织销售。同时,形象进度有助于坚定顾客信心和购买欲望,促进销售。

　　3、编制项目投资的资金平?计划。

　　资金平?计划由资金使用计划和资金来源计划构成。资金使用计划可直接通过计划成本和进度计划来编制。资金来源主要是房屋预售收入、银行贷款、企业借款或企业自有资金等。由于商品房允许预售,一些企业在项目开发落实时便投入建设,根本不结合企业的实际情况,不考虑资金来源和资金平衡问题,超出企业自身的经营能力,致使大量楼盘烂尾,企业抵御风险的能力减弱,效益低下。随着市场消费和房地产发展的日渐成熟,影响产品生命力的重要因素已不是产品的生产问题,而是产品的质量问题,它直接决定着产品的市场竞争力。作为一种资金密集型的特殊商品,住宅产品的销售尤显重要,资金的回笼是每个房地产投资项目的重点,也是影响资金平?的关键因素。因此,合理控制土地资产、房屋资产和流动资金的比例是每个房地产开发企业必须重视的问题,而这些问题有待通过资金平?计划去实现。

　　三、计划的控制和调整是实现投资计划管理目标的必要手段

　　1、计划的控制作用。

　　计划编制完毕,只有在实施阶段加强控制,才能保证计划的可行性和权威性,使计划收到预期目标。计划的控制过程就是对计划的监督、检查过程,主要通过投入产出报表即资金的流量来反映。房地产项目的投入产出报表(统计报表)可按季编制,用以反映每个项目的运作状况,指导工作的进行。在编制过程中,管理费用、经营费用和财务费用的摊销办法可按会计核算方法执行。

　　2、计划的调整作用。

　　计划在实施过程中,需要根据项目环境的变化,定期进行调整,使之与实际不断协调发展,始终保持正确的方向来指导工作。一般项目投资计划每年调整一次,项目投资成本每年调整一次(报上级审批)。计划调整的过程,就是实现计划成本与最终的实际成本的渐近过程。

　　四、项目经营效果评价是检测投资计划管理效果的重要方法

　　房地产开发项目的经营效果分析工作,是计划管理工作的重要组成部分,也是总结、反馈和提高投资计划管理水平的重要方法。通过项目分析,可提取项目成本构成的经验数据,用以指导和

　　编制同类项目的计划成本;通过项目分析,可以比照项目投资可行性研究报告的差异,提高有关项目策划人员的水平;通过项目分析,可以吸取成功和失败的经验,加深对市场和竞争对手的了解。

开发项目管理制度7

　　1.房地产开发是城市建设和发展的具体实施。因此确定房地产开发项目，应当坚持旧区改建和新区建设相结合的原则，注重开发基础设施薄弱、交通拥挤、环境污染严重以及危旧房屋集中的区域，保护和改善城市生态环境，保护历史文化遗产。同时，房地产开发又是城市经济管理和土地管理的重要方面，因此确定房地产开发项目，应当符合土地利用总体规划、年度建设用地计划和城市规划、房地产开发年度计划的要求。按照国家有关规定需要经计划主管部门批准的，还应当报计划主管部门批准，并纳入年度固定资产投资计划。

　　2.房地产开发项目管理应当遵循以下制度：

　　（1）必须按照土地使用权出让合同设定的'条件和国家划拨土地的用地要求开发利用土地。

　　（2）房地产开发项目的资本金占项目总投资的比例不得低于20%.

　　（3）项目开发建设应当统筹安排配套基础设施，并根据先地下、后地上的原则实施。

　　（4）房地产开发项目应当按照土地使用权出让合同约定的动工期限开发建设，超过1年未动工开发的，政府可以征收相当于土地使用权出让金20%以下的土地闲置费，超过2年未动工开发的，政府可以无偿收回土地使用权。

　　（5）转让房地产开发项目应当符合法定条件，一是支付全部土地使用权出让金，并取得土地使用权证书；二是属于房屋建设工程的，必须完成开发投资总额的25%以上，属于成片开发土地的，必须形成工业用地或者其他建设用地条件。同时，转让人和受让人应当自土地使用权变更登记手续办理完毕之日起30日内，持房地产开发项目转让合同到房地产开发主管部门备案。

　　（6）转让房地产开发项目时，尚未完成拆迁补偿安置的，原拆迁补偿安置合同中有关的权利、义务随之转移给受让人。项目转让人应当书面通知被拆迁人。

　　（7）房地产开发项目应当符合法律、法规规定的建筑工程质量、安全标准和技术规范。同时，建设、勘察、设计、施工、监理等单位，依照法律、法规及合同约定承担开发项目的质量责任。

　　（8）房地产开发项目经竣工验收合格后方可交付使用。

开发项目管理制度8

　　为加强公司配套、环境工程的管理,特制定本规定:

　　一、组织管理:配套工作由专业工程师负责。熟悉并掌握所辖专业的所需手续,办理程序及有关政策标准。认真调查了解市政设施的大配套环境现状,并结合单体设计,提出合理专业设计方案。小区环境设计与施工要求体现特色,并考虑物业管理便利。

　　二、技术管理:认真学习自己主管项目的技术知识、新技术、新工艺,熟练掌握国家有关技术规范及行业规范,严格按照各种规范对所负责工程进行管理。做好施工图会审工作,提出必要时修改意见,确保施工图设计更加科学、合理、可行。

　　三、质量管理:严格把好工程质量关,对于不符合质量标准的施工应马上制止,发现质量问题应坚决要求施工单位予以整改。

　　1、严格执行国家质量验收标准,对工程施工前、中、竣工后严格认真、仔细、不留任何质量隐患的检查,杜绝质量事故的.发生。

　　2、配合质检部门,并做好工程隐蔽质量签证与质量档案保管工作。

　　3、若发生质量事故,应协同有关部门查找事故原因,并商定整改措施,解决技术上的难点,做到整改措施经济、有效、及时。

　　四、施工管理:

　　1、做好各种施工前的准备工作,向施工单位做好技术交底工作,审查施工单位的施工方案与施工组织设计,尽快办理好各项前期手续,使各项工程得以顺利进行。预算部并应及时提供合理的材料、设备限价。

　　2、对工程中各隐蔽工程量要实事求是,严格按实际发生量签证,不做任何损害公司利益的事。对于不符合各工艺标准及施工规范的现象应立即勒令停止其施工,并不予签证。

　　3、施工单位发生施工冲突,应积极协调各施工单位之间的关系,以大局为重,一切为整个工程的总目标着想,帮助解决,做到不耽误工程进度。

　　五、工程档案管理:负责发放相关工程的施工图纸、设计变更签。建立发放、领取各种资料的登记手续。定期检查各施工单位进场材料、设备的合格证、型号、质量证明、证书等,做到各种进场材料、设备与设计相符。认真督促施工单位施工档案的建立及有关资料的收集,做到施工档案准确、完全。保证工程竣工形成完整准确的竣工档案。

　　六、本规定由工程部负责解释。

　　七、本规定自通过之日起施行。

开发项目管理制度9

　　1.目的

　　规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。

　　2.适用范围

　　本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

　　1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导；

　　2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导；

　　3.角色及职责定义

　　项目经理：

　　进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

　　挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

　　识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。

　　确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。

　　产品策划

　　确定产品的功能，拆分用户故事。

　　需求功能确定优先级。

　　接受或拒绝开发团队的工作成果。

　　参与产品开发过程中的有关会议。

　　根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计

　　组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。

　　参与产品开发过程中的有关会议。

　　开发

　　根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发

　　评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。

　　参加产品开发过程中的有关会议。

　　测试

　　根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。

　　合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。

　　编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。

　　4. 项目管理过程

　　按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

　　4.1立项过程

　　互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。

　　确定项目的初步目标并达成共识

　　对于项目目标，需要和干系人在以下几点上达成共识：

　　项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

　　项目的资源投入预算是多少

　　项目的资源投入是多少

　　各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

　　准备启动会议文档

　　文档内容包括：

　　用户画像

　　产品定位

　　市场策略

　　业务目标

　　技术可行性

　　研发成本预算

　　路标规划

　　召开项目启动会

　　参加人员包括：

　　管理层代表

　　项目经理及项目团队

　　其他干系人代表

　　主要议题包括：

　　申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

　　管理层正式任命PM，设定期望，统一思想

　　文档内容的`宣讲。

　　与PM小组确定项目管理要求

　　项目启动会完成后，需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

　　4.2规划阶段

　　在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代计划

　　版本规划

　　从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性，在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

　　迭代如何划分

　　迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表，并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去，形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素：

　　有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

　　在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素进行综合考虑，如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

　　除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

　　确定人员分工

　　项目经理需要根据每个人员的能力和特点，初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素：

　　任务难度与人员能力相匹配，对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

　　耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。

　　鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动性。

　　确定迭代运行模式

　　如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。

　　具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

　　制定其他辅助计划

　　制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的，沟通计划主要包含以下几个方面：沟通对象、沟通方式、沟通频率即可，如：

　　风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施，如下：

　　质量计划包括：bug分布满足何种条件可以发布，有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

　　搭建基础技术架构

　　如果是一个全新的项目，需要重新开发系统框架，则这个工作应该在迭代0完成，否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量，从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

　　3.3项目执行和监控过程

　　迭代N的执行

　　A、迭代N的需求细化

　　考虑每个迭代需要完成的用户故事；

　　用户故事需包含几个部分，工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

　　用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审，一方面是为了向团队成员解读该需求，另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

　　B、测试用例评审

　　测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例，并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

　　C、开发

　　将用户故事的需求开发的过程。

　　D、开发自测

　　在开发过程中，每完成一个功能点，都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

　　E、验收

　　开发完成后，产品策划需要对开发完成的成果进行验收，验证其是否符合用户故事的要求，验证通过后方可流到测试环节，否则需与开发详细讨论其不符合性，其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

　　F、测试和回归

　　提交测试时，必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试，在IT平台中提交测试bug，并根据测试的角度给出产品是否发布的意见，输出《测试报告》

　　G、bug修改

　　在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

　　H、showCase

　　阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

　　确定showCase时间：某个迭代开发、自测完成，准备提交测试前

　　会议前1-2天发出体验版给到参与人员

　　会议期间，由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

　　项目经理根据问题情况，与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

　　I、灰度发布

　　迭代一定版本后，由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

　　监控方式

　　每日站立会

　　主持人轮流担任，负责控制节奏，记录问题，以备会后跟踪。

　　每人讲自己昨天做了什么，有什么问题，今天的计划是什么；

　　其他人了解别人的工作情况，并发现指出可能存在的问题。

　　对于发现的问题，鼓励认领，其余由项目经理指定责任人。

　　时间通常控制在15分钟内。

　　会议期间，更新任务墙，任务墙样式如下：

　　周报

　　反馈项目计划的执行情况，强调本周工作要达成的目标

　　暴露出项目的问题，特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

　　周报可在IT平台中输出。

　　月报

　　反馈项目当月的执行情况，包括进度、人力及质量。

　　反映项目存在的问题和风险。

　　迭代回顾

　　每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

　　回顾上个迭代不好的地方，看看改进情况。

　　让每个人发言。

　　每次迭代回顾会议完成后，可更新燃尽图

　　3.4结项阶段

　　项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据，同时指导团队成员从自身角色进行总结，包括测试、开发、UI等。

　　项目经理与项目团队成员给出项目总结报告，内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》，《项目经验教训总结-项目经理》

　　召开结项会议，各成员进行结项汇报。

　　PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

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