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团队沟通与协作

团队沟通与协作实用（14篇）

　　在现代的职场环境中，团队合作和沟通是成功的关键之一。对于一个团队来说，如何有效地进行沟通和协作，是一个至关重要的问题。以下是小编为大家整理的团队沟通与协作实用，欢迎阅读与收藏。

　　团队沟通与协作 1

　　在当今社会，个人英雄主义已经过时，个人的作用被淡化，团队的力量得到推崇。事实也确实如此，当事情非常复杂的时候，很难凭一个人的力量去完成，这时候就需要一个团队的成员们精诚协作，共同面对困难，面对挑战。团队组建的同时，问题也随之产生：当团队中拥有形形色色的成员的时候，如何让他们能够同心同德，进行愉快而高效的团队合作？

　　做好自己的事情：在团队合作中，最起码的事情就是把自己的事情做好，由于整个团队的任务是有分工的，分配给自己的任务要做好，并且按时。因为只有这样，你才能不给别人带来麻烦。在这个前提下，再去帮助别人，就很好了。如果自己的事情都做不好，却去操心别人的事情，就有点轻重不分了。

　　信任你的伙伴：身为团队成员，你要相信你的伙伴，相信他们能够与你协调一致，相信他们会理解你，支持你。一个团队只有在信任的氛围中才可能高效的工作，如果大家都相互猜忌、互不信任，那么分工就不可能，因为总有一些任务依赖于别的任务；同时猜忌的气氛让每一个人都不能全心投入到工作中去，也不利于成员们工作能力的发挥。

　　从全局角度讲：有一个团队核心：这个核心是指团队当中起核心领导作用的人。注意，这里不是指具体某一事务的负责人，而是一个从全局角度把握整个团队方向的领导人。团队核心的作用是让团队的决策更加明快、效率更高。当然，团队核心不能独裁，但是一定要果断且懂得协调团队成员间的关系。

　　分工明确但不呆板：明确的分工可以让每一位成员清楚的知道自己要做什么，什么时候做完，做到什么承度。这样就能够避免由于分工不明确而造成的部分人员闲置的问题。如果你还不太清楚怎样进行分工，那么你可以尝试给每一个任务都指定一个负责人，这是最简单的方法了。这里强调不能呆板的意思是说，当分工确定后，如果某一任务的负责人员遇到了某种困难而无法按期完成的时候，应该适当的调整分工或者让其它成员帮助他们完成。不要死守原来的分工。

　　加强团队成员的日常交流：不时的安排一些party或者组织素质拓展训练，一起吃饭，打打球，都是很好的加强团队成员间交流的方法。不要小看这一点，这是非常重要的。团队成员的日常交流可以让他们更加亲近，从而在工作中更容易进行合作。如果平时他们之间就有默契的话，在工作时的表现就更容易提高。

　　说话时多使用我们：在你说话的时候多使用我们这个代词，不要使用我、你、他或者直呼姓名，也要鼓励你的团队成员也这样做。这样可以帮助你的团队成员们形成一种集体意识，让他们从团队的角度去想问题，而不是总从自己出发。

　　让每个人感觉到自己很重要：你要让你团队中的每一个人都感到自己很重要，这样他们做事才会更有成就感，也更有紧迫感。一个人一旦觉得自己不重要，往往会非常沮丧，从而失去激情，这会导致工作效率和创造力的显著下降。

　　有人说：“沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。“沟通从心开始”这是中国移动的一句经典的广告语，作为一个团队让倾听者对沟通产生反馈行为沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中，我们可能常常遇到这种现象，管理者对下属布置工作时往往滔滔不绝，而结果呢？下属在执行工作中往往有些变形，或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题，上级没有很好地传达自己的意思，下级也对上级的理解不太到位。事实上，这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时，在沟通结束后，特意加上一句话：“你明白我的意思吗?”通过这样的双向交流，可以加强下级对上级的意思的正确理解，纠正认识上的偏差。

　　沟通要有多变性组织中的员工由于其年龄、性别、受教育程度、专业，以及工作分工的不同，人员之间便存在对同一句话、一份文件或其他东西理解上的千差万别，所谓“仁者见仁，智者见智”，不同阅历的人想问题的角度、出发点及他所站的立场也不同。就像人们所说的“行话”，置身其外的人根本不理解它的意思，更别说融入其群体之中。所以说，沟通要变得有效，需讲求语言的方式，适宜改变交流方式，多样性的语言有助于使沟通者和不同的人对上话，进行深入交流，达到沟通目的。所以说，要想使沟通更有效性，在运用语言上要讲求艺术性，词汇搭配要适当，只有这样才能使你的语言更容易使别人理解，起到有效的沟通。

　　学会积极倾听，做忠实的听众沟通是一个双向的.行为，沟通双方一个要善于表达，一个要善于倾听，通过双方沟通、倾听、反馈再沟通、倾听、反馈的循环交流过程，才能明确沟通的主题和问题的解决办法。沟通就是一个互动的过程，沟通的双方只有积极配合，才能使沟通的目的得到实现。

　　做好沟通前的准备工作明确沟通内容。缺乏沟通前的准备工作，势必造成沟通过程中“东扯葫芦西扯瓢”的局面，既浪费了双方的工作时间、又不利于问题的解决。因此有效的沟通要有清晰的沟通主线，明确的沟通主题。事先安排好沟通提纲，先讲啥，后说啥，做到心中有数。同时，还要讲求沟通的艺术性，比如说管理者与下属沟通工作中，首先要考虑到人的心理承受能力，先肯定其成绩和好的方面，再指出其不足及改进方向。注意减少沟通的层级因为信息传递者参与的越多，信息失真性越大，因此，沟通双方最好是直接面谈，这样才能使信息及时、有效地在双方传递，达到沟通的目的。有效的沟通能够消除各种人际冲突，实现人与人之间的交流行为，使员工在感情上相互依靠，在价值观上达到高度的统一，进而为团队打下良好的人际基础，所以，企业要开展各种有效的沟通形式。

　　团队沟通与协作 2

　　在培训课上学习到以下内容：

　　1.沟通首先从推销自己哪里开始

　　2.如何做好沟通艺术的技巧

　　3.知道沟通的四大目的以及做好沟通所需具备的能力

　　4.沟通三要素：文字，语调，肢体动作

　　5.沟通的核心：听，说，问

　　6.在沟通中要善于学会赞美

　　7.部门之间沟通的重要性以及怎样去沟通，常见的几种沟通模式

　　8.知道团队与团伙的区别，认识到团队的主要体现：有共同的目标和使命，有共同想赢的心，有规范行为，有彼此精神激励和荣誉感

　　总结：知道内部客户关系，明确部门之间需要哪些支持和资源，以及在以后的工作中部门和部门将怎样的`密切配合才能把工作做的更好。学会目标怎样制定，制定目标后通过什么样的方法去实现目标。团队目标的实现是跟团队的每个成员都有关系，是靠每个人共同努力才能实现，每个人要有团队合作精神和识大局意识目标才更容易实现。平时在工作中学会自我激励，不断提升自己，善于发现问题并解决问题，最终达成目标。

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　　沟通第一步：达成共识、互利，喜欢成就的谈成就，齐心协力才能做好事

　　沟通第二步：营销自己，让别人对你信服

　　沟通第三步：勇敢，学会拒绝，感觉面对业绩，放下自己骄傲的东西

　　沟通的四大目的：

　　1、说明事情

　　2、表达感情

　　3、建立关系

　　4、进行企图

　　沟通成功的路径：

　　1、先听，少说话

　　2、探底价

　　3、遇到情绪深呼吸，降低情绪

　　4、信任他人

　　根据这次学习，我自己领悟到一些东西用在部门内部：

　　1、在团队精英群中，每日汇报业绩，形成PK机制，少量的压力，此举可以分析出两类人，一：对其无所谓的，视为废人，因不想努力改变现况；二：抗的住压力，积极更改的人。第一种会被淘汰掉，第二种重点培养。

　　2、人力资源配合我们作出详细的电商部晋升图兰，放在每日打卡的地方，让大家清楚自己的职业规划。

　　3、涉入同事的私生活中，了解他们的.性格和下班后的状态，在上班中弥补他下班后的不足。

　　4、善于发现同事的长处，调整适合他的岗位。

　　5、严于律己。

　　6、同级互相尊重。

　　7、和谐的人事关系。

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　　讲故事：

　　波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火境讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。

　　聊天：

　　奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有1/3的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。

　　解除员工后顾之忧：

　　某航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时辞退员工。凯勒尔上任后宣布永不裁员。他认为不解除员工的后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。

　　帮员工制订发展计划：

　　爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的'个人面谈时间，在上级的帮助下制订个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。

　　鼓励越级报告：

　　在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。

　　动员员工参与决策：

　　福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”。动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。

　　返聘被辞退的员工：

　　日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好、技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。

　　培养自豪感：

　　美国思科公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在思科公司的工作怎么样?”员工都会自豪地说，“工资很低，但经常会发些东西。

　　口头表扬：

　　表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上这也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。

　　团队沟通与协作 5

　　众所周知，团队精神是在当今这个社会生存下去的重要原则之一。团队精神，可以解释为合作，任何人单打独斗的后果总不是太好。就拿大家喜欢听的流行歌曲，没有了演唱者、作曲人、作词人、编曲、制作人、乐队伴奏和唱片公司中的一员，我们也听不到悦耳的歌曲，由此可见，团队精神是多么重要！

　　我自己也有过几次在团队合作中受益的经历，给大家分享一个另外记忆最为深刻的`例子吧。那是一次团队篮球赛，体育老师在篮球社团上让十人为一组五打五对抗，只有赢的队伍能在社团评分上拿优。于是我们个个都斗志昂扬，眼睛瞪得大大的，恨不得把对方吃了。比赛一开始，情况就发生了转变，我们众志成城，每个人都参与到了进攻与防守中，积极传球，反观对方，一位能力较强者自己一人单打独斗，从不传球，他的队员也泄了气，每次都不防守，导致我们赢了十几球。这个简单不过的例子也可以说明合作的重要以及合作是双赢的，你传球给我，我投进了，取胜了，你也会拿到优的评分。

　　在大自然中，也可以看出团队精神造成的“双赢”现象。比如犀牛与犀牛鸟。犀牛的皮肤虽然坚厚，可是皮肤皱褶之间却又嫩又薄，一些体外寄生虫和吸血的？蚊虫便趁虚而入，从这里把它们的？口器刺进去，吸食犀牛的血液。犀牛痒又痛，可除了往自己身上涂泥能多少防御一点这些昆虫叮咬外，再没有别的好办法来赶走、消灭这些讨厌的害虫。而犀牛鸟正是捕虫的好手，它们成群地落在犀牛背上，不断地啄食着那些企图吸犀牛血的害虫。犀牛浑身舒服，自然很欢迎这些会飞的小伙伴来帮忙。

　　除了帮助犀牛驱虫外，犀牛鸟对犀牛还有一种特别的贡献。犀牛虽然嗅觉和听觉很灵，可视觉却非常不好，是近视眼若是有敌人逆风悄悄地前来偷袭，它就很难察觉到。这时候，它忠实的朋友犀牛鸟就会飞上飞下，叫个不停，提醒它注意，犀牛就会意识到危险来临，及时采取防范措施。

　　生活中处处有合作，我们要善于与他人合作，这样才能使成功最大化，更容易地达到自己的目的。

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　　为期二天的海伯“跨部门沟通与团队协作”培训在初夏的碧秀山庄展开，气候宜人，环境幽雅，心情是安静的，课堂气氛是热烈的。每一个案例，似曾相识，仿佛是对工作经过的回顾；每一段总结，尤如揭开困惑已久的谜底，令人感叹。课程从对沟通的理解、目的、方法入手，训练聆听技巧，强调沟通从心开始的意义，引入到跨部门沟通的培训要点，通过多种方式打造海伯管理团队的高效协作。

　　跨部门沟通是按公司设定目标和流程规划的要求，围绕经营活动而进行的信息、知识、思想和情感在公司内相关部门群体或个人间传递，并达成共识的过程，是实现各项管理为目的的导体。本次培训让参训的各部门负责人及业务骨干明白，在公司努力推行精益化生产的过程中，作为管理层干部，应该具备怎样的跨部门沟通意识、沟通能力及沟通态度，在管理中发挥积极的作用，清醒跨部门沟通在管理中的重要性，从思想上消除各自为政、唯我独尊、消极沟通、被动接受等不佳状况，树立积极主动的沟通意识和合作精神。

　　在日常工作中，部门沟通与协作中存在或多或少的问题，部门之间沟通途径少，片面的信息得不到有效的疏通，容易造成各部门间的隔阂。在有限的沟通过程中，缺少敞开心扉的交流，很多问题被隐藏起来，得不到问题根本原因的细节。在数据统计和传递上，统计方法还不够完善，信息传递和协调工作只能局限于某一时间或某一范围内进行，关注本部门利益过多，全局观念缺少。部门之间部分接口着重于完成工作任务，缺乏整体的目标观念，或有出现问题相互推诿，相互指责情况。由于所处的职位不同，个人认知不同，相关人员的个性和心情及处事心态也时时影响着跨部门沟通的效果。另外在团队中所存在的“部门墙”，圈地为营，形成一层障碍，“我的地盘我作主”，使部门之间的.协作困难。提高整个公司内部沟通的有效性，作为现代企业的管理者必须要有全局的概念，打破注重局部的思路，立足长远，关注职责外的事情，带着方案看问题，处理整体性的事务，使职责明确不绝对自顾，相互配合不彼此扯皮，精益管理不浮于表面。

　　本次培训穿插了多个案例，如通过“美国西点军校拒收女性学生”的辩答案例，练习沟通中倾听的重要性，重述对方说话内容的倾听技巧，倾听别人说话既是一种礼貌和尊重对方，是社交的基本要求，也助于建立彼此交流融洽的关系，使沟通达成一致。通过“对某一事情描述中反映出爱心”的练习，要求在阐述观点时主题明确，突出重点，合乎逻辑，言简意赅，晓之以理，动之以情。通过“公司劝退一位试用期电焊工”案例，讲述有效沟通以制度和流程为基础，这是合作各方共同承诺的体现，尊重岗位职责，落实规范要求。通过观看《甲午海战》视频片段，展示跨部门沟通与合作中会议形式的重要性，在高效沟通中会议是必不可少的工具，会议务必有充分准备，明确目的、议程、任务、结果、落实等，否则是无效的。“上下级工作汇报”、“订单接收与货款延期”案例，训练在不同部门、不同角度、不同岗位的处事，换位思考，将心比心，沟通从心开始，互相理解、互相尊重，为团队的利益，共同担责。

　　跨部门沟通的目的在于解决问题、处理问题，敢于沟通，就是敢于承担责任。团队工作中，问题的发现代表改进的机会，没有发现，就没有改进；出现问题，是正常的，如果面对问题不处理问题才是真正的问题，是不正常的。跨部门团队建设归根到底都是跨部门沟通的问题，通过沟通，同一目标，达成共识，增强员工的信心，目标深入人心，集合每一成员的力量，引导整个团队最终追求的目标。部门之间的配合默契与否，关系到企业的长远健康发展，加强跨部门沟通与协作，是每一个管理者的工作重点。重视细节，重视实践，勇于创新，大胆沟通，科学管理应成为我们海伯团队日常工作的主题。

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　　一、沟通提升管理

　　有效的沟通能让管理者与员工融为一体，使人际关系融洽和谐，激发人的工作动力，提高个人的工作绩效。从这种意义上讲：现代企业管理基础就是沟通。办公室的日常事务工作，要善于在日常工作中观察沟通、分析思考，使沟通成为促进办公室管理的剂。没有沟通，就没有管理。沟通可以增进了解、融洽关系、消除矛盾、减少隔阂、降低内耗，是提升企业正常运转的助推器。办公室工作的服务与协调职能充分体现了沟通在管理中的有效性。

　　首先，办公室工作要紧紧抓住单位的工作中心，围绕本单位工作重点，充分发挥办公室全员的主观能动性。鼓励大家积极、主动地反映情况，发表意见，达到工作协调、管理有序、效率提高的目的。同时，有效地沟通可提高办公室工作的预见性，特别是可及时捕捉到工作中尚未被人们注意的倾向性、苗头性的问题，这样才能超前安排工作，做到以变应变，以不变应多变，使工作忙中有序，在被动中求主动，发挥办公室服务工作的主动性。

　　其次，办公室工作的组织和协调职能，决定了处理好办公室内部与外部关系的重要性。办公室既要协调各个不同岗位职能的工作，又要协调办公室与其他部门的关系，进而充分发挥各方面主观能动性和个人的聪明才智，以有效地形成合力，积极地、创造性地开展工作。因为办公室处于联系上下、沟通左右、协调各方的地位，决定了它在组织和协调时，就要从提升管理效能出发，多角度协调工作，求同存异，把各部门、各单位的积极性，引导到确保企业工作任务完成上来，形成统一、协调、有效的工作机制，从而达到提升管理的目的。

　　二、沟通彰显价值

　　沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具，只有良好的管理沟通才能打通人们的才智与心灵之门，激励、挖掘人的潜能，更好地为企业创造价值。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。有资料表明，企业管理者70%的时间用在沟通上，诸如开会、谈话、作报告、招待、拜访、约见等是最常见的沟通方式；另外企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的.，无论是工作效率低，还是执行力差，归根结底都与沟通有关。这“两个70%的例证”再次表明了管理沟通的重要性和实用性。

　　一要“全方位”沟通。首先，办公室人员要有较强的政治意识、责任意识和服务意识，以较高的政策理论素养和业务工作能力为领导出谋划策。其次，办公室人员要站在全局的高度，把注意力集中在那些牵动全局、涉及长远的大事上，放在情况复杂、矛盾突出的热点、难点问题上，既要了解面上的总体工作，又要了解近期的重点工作；既要了解上级领导的工作意见和要求，还要了解本单位的实际情况和干部员工的意见和建议。要善于增强集体合力，树立团队协作精神和服务意识，善于对上加强沟通联系，对内加强沟通管理，对外搞好沟通协调，对下做好沟通服务。惟其如此，方能使办公室工作做到顺畅、有效。

　　二要“全天候”沟通。对于员工反映的问题和各管理部门需要协调解决的事情一定要及时沟通，做到件件有交代，项项有落实；对职责以外没有部门抓的工作或暂时职责不明的工作，办公室首先要义不容辞地承担起来，然后再沟通上下左右，协调内外各方，做到工作不留空档，以保证各项工作的全面推进。

　　三要“全过程”沟通。对任何一件经办或承办的工作，都要严谨细致，一丝不苟，来不得半点敷衍和虚假。为此，就要做到时时刻刻、事事处处沟通。做到既不让领导安排的工作和员工急需的事情在手中延误，又不使领导和员工产生误解，使管理沟通创造效益，沟通服务彰显价值。

　　三、沟通提高效率

　　沟通服务是办公室工作的最重要手段之一，是提高工作效率的有效途径。加强沟通意识和提高沟通服务水平，建立有效的沟通管理和无障碍的服务沟通渠道，确保时时有服务，处处有沟通，对提升工作效率有着积极的作用。

　　首先，加强内部沟通。要通过随时随地、随人随事和即时通信等形式，宣贯管理理念，反馈工作动态，跟踪督察结果。

　　其次，加强外部沟通。要通过学习和交流，把兄弟单位优秀的管理经验和好的工作方法，应用在办公室管理工作之中，全面加强基础管理，提高员工素质，保证各项工作持续、有效、快速、协调发展。

　　团队沟通与协作 8

　　企业是一个有机整体，企业内的各部门就像是人体的各个器官。企业的CEO相当于人体的大脑眼睛耳朵，要眼观六路耳听八方，综合各种因素把握企业全局，制定发展和运营目标：企业的采购部类似于人体的口腔，采购原材料、生产用物资为企业的正常运转提供“食物”：生产部相当于人体的胃，通过对原材料的加工处理形成产成品，把“食物”消化成能被企业吸收的间接“营养”；在通过销售部的销售活动把产成品转化成真正的“营养”――利润被企业吸收；通过财务部的各项财务指标显示企业的财务状况、经营成果、现金流量，这些财务指标像人体的各项健康指标一样显示着企业的健康状况。犹如人体一样，企业内部要上通下达，能“吃”能“排”，这样企业内各部门之间的相互沟通和协调就非常重要。

　　一、企业部门之间沟通与协调的重要性

　　作为企业，无论是部门与部门之间，部门与人之间，人与人之间，都必然存在沟通协调的问题。企业内部沟通与协调与企业经营成败存在着千丝万缕的联系。企业管理中，若部门与部门之间的沟通协调失衡，往往会造成企业止步不前，更别提企业是如何发展壮大，当然在某一程度而言，企业内部的竞争对企业发展有一定程度的帮助，但是如果部门与部门间之间沟通与协调严重失衡，务必会给整个企业带大很大影响。因此，在世界经济日益全球化的今天，沟通与协调的重要性越来越被人们所认识。对企业内部而言，人们越来越强调建立学习型的企业，越来越强调团队合作精神，因此有效的企业内部沟通协调是成功的关键。

　　二、企业内各部门之间沟通与协调存在的.问题

　　企业如同一架高速运转的机器，各部门、各岗位均应该按部就班，有条不紊的按照企业本身的规律运行，管理各环节应当顺畅而有序，彼此配合，彼此协作，互相支持，共同推进。然而，许多企业尤其是那些规模大、历史久一点的企业，有许多机构病，部门之间高墙壁垒，本位思想根深蒂固，官僚习气盛行，岗位之间互不买账，人员之间矛盾重重，或面和心不和，推卸责任，邀功诿过，纪律松弛，各自为政，还有组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事等等企业病。这些企业病所折射出来的企业部门之间沟通与协调存在的问题主要有以下几个方面：

　　(一)沟通途径不够

　　部门之间需要增进了解，沟通途径不够。片面性的信息往往会在某一问题暴露后，引发类似用人、工作量、职责的讨论，而这讨论的结果如果得不到有效的疏通，极易造成相互间的隔阂。

　　(二)企业规模的扩大加大了沟通难度

　　由于现代企业是按照法约尔的组织原则设计的，等级原则始终贯彻其中。随着企业规模的逐渐扩大，部门开始逐渐远离高层，因此，这些部门对于企业的整体概念将变得逐渐淡化，自我中心的观念逐渐增强，层次越低越是如此。同时，沟通的通道逐渐加长，在高层直接约束力减弱的情况下，部门间沟通的效率改进也就甚为困难，特别在今天大部分企业采取独立事业部的情况下。沟通的难度因利益关系也显著提高。比如，宝洁公司曾经实行多品牌竞争战略，则同一性质产品的多个品牌部为争夺公司资源和客户而产生的对立行为直接导致该公司沟通协调效率的显著下降。

　　(三)部门之间信息传递脱节

　　现在的信息传递和协调工作只能局限于某一时间段内进行。而这种沟通协调的结果是：能够分清当前主次，解决当前的主要矛盾，而根本问题得不到解决，可能转变为后续的主要矛盾。

　　(四)部门之间接口工作职责不明确

　　部分接口工作虽然一直有人在做，并且也有相应的分工，但相互之间没有相应的约束力，什么时候做完，完成到什么程度没有详细规定，或完成的部分达不到下一环节的需要，或是出现问题相互推诿，部门之间或是接口人员之间容易产生矛盾。

　　(五)沟通效率低。错误地将个人沟通需求等同于部门沟通需求，职权分裂，权利的混淆

　　种种问题的存在。于是强化了“沟通协调”的功能。沟通是需要时间的，协调也需要精力，这就带来了成本的问题，其中包括时间成本，假如沟通不畅，还包含了机会成本：最终可能导致的结局是效率的严重下降，受损失的一定是企业本身。如何降低这种成本、减少企业的损失，这就需要企业内各部门之间做到有效沟通与协调。

　　三、企业内各部门之间如何做到有效的沟通与协调

　　部门间沟通协调的改善不是由单一方面的因素所决定的，而是多种因素综合所致。因此，在改善部门间沟通时，不仅要注意摆脱单一因素造成的沟通瓶颈状态，还要注意多种因素之间可能出现的冲突的协调，更应当注重采用多种途径的立体化解决方式。

　　(一)采用无边界沟通，扩大沟通途径

　　在企业中，工作不顺畅的阻滞点往往就在部门之间的边界处。企业设置许多职能不同的部门，只是为了将工作做专，做细，做深，绝对不应该成为壁垒。在企业中，各工作流程应该是一条条绿色的通道，必须畅通无阻，对于工作流程，各部门就好比是流水线上的一个个工位，一环扣一环，绝不能使流水线滞阻。各部门对工作流程遇到的问题，应积极主动地与别的部门沟通协调，绝对不能推，通过无边界沟通，确保工作流程的完成。

　　(二)加强总分关系、上下关系、左右关系之间的沟通，避免“企业病”

　　总分关系是指企业高层领导与职能部门的关系。总分关系沟通方式有：集权制度、分权制度、责任中心制，又称集中服务的分权制。上下关系是指一个企业内各层级领导之间、领导与基层人员之间的关系。上下关系沟通办法有：实施分层负责制度、实施例外管理原则、加强上下级之间的意见交流。

　　左右关系是指一个企业中各部门之间的关系。这种横向沟通关系对企业工作效率的影响极大。企业要做好横向关系沟通，一般采取如下措施：(1)企业各部门间职责分明，通过办事细则和岗位责任制，对各部门的职责作出合理的划分，从而避免扯皮和推诿现象发生。(2)实施法约尔式的阶梯联系，即各职能部门的部门经理之间、部门负责人之间等，依据彼此之间的权限，在规定的范围内发生横向联系，从而加强部门与部门之间的沟通。(3)通过确定工作的程序和时限，使企业各个部门的工作环环相扣，密切协作。

　　(三)利用网络技术加强企业内部的沟通与协调

　　我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段，正深入到企业的运作和管理之中。企业内部管理制度网络化，建立公开化的网络平台，加快信息流通速度，企业内部达到无障碍快速有效沟通。

　　(四)营造良好的企业文化氛围

　　良好的企业文化使企业员工有着共同的价值体系，引导着企业的经营模式与价值观念。企业文化营造一个良好的沟通环境。“坦诚、沟通、协作”的文化范围。让员工乐于沟通，使的个人与团队都得以提升。

　　(五)明确各部门的职责

　　由各部门自己规划部门的工作，建立一套包括各部门在内的工作流程，让每个员工清楚自己在公司内部的位置。只有在明确部门职责的情况下，才知道该部门应该接受或者发出何种信息，否则信息的发送和接收都会变的没有目标，没有效果。在强调员工应该主动和上层沟通的同时，各部门经理，人事主管，行政管理人员应该改变工作作风，固定位置的转变为流动工作，积极走出去，主动了解各部门的工作情况。存在的困难和问题，及时进行各部门及员工的沟通工作，将问题处理在萌发状态，将损失控制在最小化。有效沟通与协调是提高企业运作效率的良药，优化企业内部沟通与协调应受到每个企业的重视。

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　　一、协同概述

　　1.组织

　　现代管理理论之父切斯特巴纳德从组织管理的现实诉求对组织进行了阐述：组织是由具有协作意愿且拥有共同目标的人群，以信息交流为主要沟通渠道组成的庞大的协作系统。其中，组织要素主要包括：

　　协作意愿：

　　共同目标：

　　信息交流的人群。

　　自然，企业即为世界上数量最为庞大的正式组织。

　　2.协同

　　组织的存在是以共同目标为前提，组织协作是一种普遍存在的群体行为，根据其他个体的态度、行为来规划、调整自身行为的现象就是协作。在协作过程中，协商成功则有所作为，协商不成则不作为甚至胡作为、乱作为、反作为。由于组织有共同目标，故协作必不可少。由此，协同即协作达到共同目标――“协”是过程，“同”是结果。

　　（1）协同发展

　　协同概念的重要源流之一来自德国物理学家哈肯创立的协同学，也称协同论、协和论。学者安索夫最早在管理学领域提出“协同”这一概念，指他出组织整体的价值大于组织各个独立组成部分价值的总和。伊丹广之又将之分解为“互补效应”、“协同效应”两部分，使协同目标更加明确发挥组织资源效能最大化。

　　（2）企业管理协同化

　　企业作为数量最为庞大的正式组织，不论大小均设置有多个部门，在企业发展过程中部门的设立、裁撤、合并非常常见。不同的部门有其特有的使命，同样亦有其生命周期。以职能部门为例，最低级的层次为办事部门，而最高级的层次为战略部门。一旦达到战略部门层级，职能部门便如同心脏一样决定企业经营、发展的每一步。

　　巴纳德将协作定义为Collaboration，安索夫将协同定义为StrategySynery，从组织管理的层面来看，二者都体现出企业管理应用过程。无论是CRM、ERP、HR均已呈现出不可逆的协同化趋势。

　　（3）组织的高效协同

　　巴纳德在社会协作组织理论中提出了有效协作以达成组织目标的信息沟通基本原则：

　　组织成员的信息沟通需建立在正式沟通线路中；

　　信息沟通线路应尽可能便捷、直接；

　　信息沟通中，避免跳过线路层级，以免产生矛盾、误解：

　　信息沟通线路必须被组织成员所了解、熟悉；

　　信息沟通线路各级管理人员必须称职：

　　信息沟通线路在组织运行期间不能中断。

　　二零一六年，“互联网+”写入政府工作报告，体现出高效信息沟通是随着科技创新步伐而前进的，并已深入到组织管理的各个方面。促进组织高效沟通、高效协同，让协同随时随地，使组织管理行为可视化、沟通过程可塑化、时间控制实现精细化，打破组织原有信息壁垒，降低组织协作成本，提高组织执行效率，保证目标与组织发展相契合，增强组织市场竞争力及生存能力。

　　二、企业协同管理的普遍特点

　　纵观历史，每每有新技术的出现，世界经济竞争的格局即会被改变。蒸汽机技术使英国率先进入工业化，成为殖民时代的强国；电子与信息技术使美国成为自二战以来的超级强国；今天，随着云计算、移动互联、社交网络等新一代信息技术和应用的出现，再次将巨大发展机遇摆在了世界各国面前。

　　面对“网络泛在化”、“数据爆炸化”、“信息透明化”、“联系紧密化”、“行动高效化”的信息时代，企业在环境驾驭力、战略执行力、信息掌控力等方面均面临巨大挑战，这也正是当前中国企业面临转型升级的关键因素。在这样一个高度互联、广泛协同的环境下，社交化的高效协同已经深刻影响到每一个行业、每一个企业、甚至每一个个体。

　　1.企业管理过程中面临的突出问题

　　就目前各转型企业及中小企业的管理现状来看，管理的长短期目标不明确：考核指标设置不合理、可度量性差、时效性差，导致企业员工怨声载道；部分企业组织架构长期不调整或随意调整，与企业战略及发展目标不适应；信息化系统繁杂，无法形成有效统一的平台，导致信息孤岛，沟通效率低下，管理层不在企业中时，事项处理严重滞后；审批、审核流程不清，底层员工尤其是新员工无法快速融入；无有效知识管理，合同、会议纪要、文件等存储在员工的个人PC，一旦离职或损坏，损失不可挽回；企业动态无法及时传递，企业价值观难以灌输，认同感低。此现状即不利于企业的日常管理，更不利于企业发展。

　　2.企业管理过程中存在的协同问题

　　（1）绩效考核缺乏及时性、准确性

　　彼得德鲁克在《管理大师》一书中最先提出“目标管理”，目标是个人、部门或者整个组织所期望达成的效果。尽管，当前许多企业均为了实现目标在做绩效考核，但往往事宜愿为。考核标准往往与目标不相适应，对过程未进行有效监督，对可实现性并不认真考虑，对最终结果不能有效衡量，对执行过程出现的问题不能及时纠正，一旦出现问题最常见的莫过于相互推诿。

　　（2）组织机构设置与目标匹配度差

　　斯蒂芬罗宾斯在《组织行为学精要》中认为团队是为实现一个共同目标，将拥有不同角色的人组成群体，群体中的所有成员拥有相同的价值观、目标，并且互相信任、分享信息、共同成长。现实中许多企业由于业务调整、目标变更、企业发展等原因对企业的组织机构、团队进行调整，这种调整往往缺乏对角色、岗位的职责进行明确，造成权责交叉，中间环节摩擦不断。

　　（3）事务机制缺乏，过程不可控

　　事物处理机制是指事务管控、应急处理流程等，许多企业不仅缺乏相应的规章制度，甚至一般无处理流程。员工对待上级派发的任务的所做程度不可监控，只有等到结果出现才会发现问题，但为时已晚，不仅降低效率且成本增加。

　　（4）知识不能积淀，难成企业文化

　　如企业制度、ISO标准、项目文档、内控审批、合同文档、业务资料、客户信息、供应商信息、市场情报等不能进行有效管理。员工找资料难、新员工无法进行自主学习，难以快速融入企业，对企业文化认同感低。

　　（5）不能有效沟通、效率底下

　　有效沟通必须有三个条件：

　　平等沟通：

　　过程可查：

　　达成协同。

　　企业日常行为中，管理者希望底层绝对的服从、忠诚，很少倾听底层意见与建议，无沟通机制，无法形成可查的历史纪录，异地事务往往需要当面沟通，时间均浪费在路上；下达的任务经层层传递后工作结果往往与要求相去甚远。

　　（6）信息孤岛严重

　　企业各部门往往独立使用信息化系统，信息传递不及时，造成严重的信息孤岛；或企业不使用系统，关键信息、数据均存储在个人PC中，一旦离职所有内容也将一起“离开”。

　　三、企业管理协同变革的建议

　　对应现今企业管理中协同工作中的诸多问题，须予以解决才能令企业更好发展，保证企业高效运转，下面就如何进行企业管理协同变革进行深入探讨。

　　1.建立协同目标

　　明确中长期目标并进行及时管控。制定目标看似简单，若上升至技术层面，则需要学习并掌握SMART原则：

　　s：Special，切中要害，对特定目标进行考核，不随意考核、乱考核：

　　M：Measurable，所要进行的考核内容可度量：

　　A：Attainable，在经过努力后，考核目标可实现；

　　R：Realistic，绩效与本职工作相关联，可证明、可观察：

　　T：Time-based，考核指标需有时效性，否则将无实际意义。

　　目标制定完成后需进行有效执行，执行过程需使用PDCA循环，不断往复，对过程进行监控和管理，保证执行结果与目标偏离小或无偏离。

　　2.建立高效的组织架构，保证协同有效

　　组织机构的建立与各个层级、各个部门所拥有的岗位职责和义务需明确，遇到问题可以找到对口人，要极大减少不必要的中间环节，避免因职责不明而导致摩擦。

　　建立良好有效的沟通机制，如会议沟通不能简单体现为上传下达，而应是有中心、有目的的汇集组织成员的'智慧、思想、经验、信息。在已是社交化时代的今天，应更好的利用网络技术手段，快速传递信息，使组织成员及时获取最新信息，最大化共享文化知识，避免漠视他人权益和困难的尴尬局面，鼓励组织成员发挥个人才能，组成优势互补团队。

　　3.建立优质管理制度、流程，降低协同周期

　　企业日常管理的同质业务内容应使用相同的管控机制，可极大的降低管控风险以及管控成本，如财务报销、合同审批等。使用信息化手段保证管理过程可见、流程可溯，使控制有据可循，使监督者随时发现问题、纠正问题，并对历史工作流进行详细的分析比对，与绩效相匹配。

　　4.积淀企业知识、宣传企业文化，促进文化协同

　　企业经营管理的过程中不仅会产生大量的显性知识，还会产生大量隐形知识。将这些知识通过信息化手段统一管理，将组织成员每天的工作通过信息化系统进行收集、整合、分类。日积月累下来将是企业一笔巨大的财富。

　　通过信息化手段强化组织成员的企业认同感。正如《亮剑》中所讲的军魂一样，企业同样需要一种魂，这种魂是来自企业多年实践、探索所积累下的一种符合自身发展的价值理念和实践精神，是企业的核心价值观。

　　5.建立社交化沟通机制，保证高效协同

　　有效的沟通必须是双向的、同步的、有据可查的，采用社交化沟通机制，保证沟通随时随地，知识传递随时随地，管理随时随地。事务处理走出办公室，不局限于场所、时间，实现真正的移动互联，使协同创造的不仅仅是“人机关系”、“数据关系”，而是“人际关系。。

　　6.建立统一信息化平台，消除协同壁垒

　　为消除“信息孤岛。，保证数据信息及时的传递，数据在各个部门间共享，避免因人员的变动而信息丢失，需要将如ERP、CRM、SCM、HR等信息化系统进行统一门户管理，减轻用户负担，消除协同壁垒，实现体系内的平衡，降低内耗，使得人与人、人与组织、人与工具、人与周围环境沟通无处不在。

　　团队沟通与协作 10

　　1、引言

　　工程项目建设是一项有计划有组织的系统活动，参与者众多，与政府主管、质量监督机构及社会环境都有着密切联系。由于各参与者都只是在完成项目总任务中的一部分，且都有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导和干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致，齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性[1]。

　　工程项目参与方众多，各方既有共同目标，又有各自目标，既有整体利益，又有各自利益。项目各参与方之间存在着依存的利益关系，因此，需要参与方沟通和协调，最大限度减少冲突。工程项目沟通协调是指在整个项目生命周期内，项目各参与方之间项目知识、信息等在组织内部和组织之间进行共享、交换和传递的过程。它是项目计划、实施、控制、决策等的基础和重要手段。项目沟通协调管理是指广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，通过协商、协议、沟通、交互等协调方式，对项目相关的部门和活动进行调节和协商，调动一切相关组织的力量，使之紧密配合与协作，提高其组织效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。

　　2、项目沟通协调管理中存在的问题

　　由于项目组织和组织行为的特殊性，使得现代工程项目中的沟通协调十分困难。尽管有各种现代化的通讯、信息收集、存储和处理工具，减少了沟通协调技术和时间上的障碍，使得信息沟通更加方便和快捷，但项目沟通协调管理的效率还不高，主要存在以下几方面的问题[2]。

　　2.1项目参与方之间缺乏促进沟通协调的激励机制

　　一是项目组织缺乏积极有效的激励机制。项目参与方之间存在利益冲突，其权利义务通过合同来明确。这就导致合同各方只是追求己方的利益最大化，缺乏沟通协调的积极性。无论是承包商还是业主，均不愿实现网络互联。即使有电子版文件，也要用纸质文件进行信息传递。因此，沟通协调技术不是解决沟通协调问题的根本。二是责任不明确。所谓“明确”是指任务的输出结果要规定清楚，即向下游任务提供信息的数量和质量。实质上，项目参与方之间可以通过采用先进的沟通协调技术提高效率来创造出更多的价值。

　　2.2项目沟通协调主体间落后的组织模式

　　传统的组织理论强调分工和集权，导致了层层繁复、等级森严的金字塔结构。项目建设中表现为科层式的线性结构。其纵向沟通协调方式决定了信息只能通过层层传达给相应的接收方，结果必然导致信息的延误、失真等。传统工程建设组织中，从最上层的业主到最基层的一线生产人员，中间存在若干管理层次，信息传递要经过漫长而曲折的转换过程。研究表明，在信息传递过程中，多一个管理层次就等于多一次出错机会。据统计，信息沟通问题是导致工程成本超支、工期拖延、质量缺陷以及索赔与争议等现象的首要原因。因此，沟通协调管理对工程项目的影响很重要。

　　2.3项目缺乏先进的沟通协调技术支持

　　传统的信息沟通协调方式比较单一，缺乏多样性。目前，还是以纸质文件作为主要的信息载体，其主要弊病就是成本高和不快捷。随着新的电子化信息技术的出现，虽然减少了信息沟通协调时间，提高了信息质量（如CAD应用），但是这些沟通协调方式却不能整合起来，即信息沟通协调方式缺乏“弹性”。

　　2.4项目沟通协调的其他问题

　　现代工程建设项目规模较大，参加单位多，项目技术复杂，新工艺的使用，专业化和社会化的分工，以及项目管理的综合性和人们的专业化的矛盾增加了交流和沟通的难度，造成每个参加者沟通面达，每个人都存在着复杂的联系，需要复杂的沟通网络[3]。由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，所以一个组织从新成立到正常运行都需要一个过程，都会有沟通上的困难，容易产生争执。

　　3、项目实施阶段沟通协调管理的措施

　　3.1技术沟通协调

　　提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。首先，设计应该充分考虑业主的要求，在初步设计阶段就应详细了解业主的要求，调查与项目有关的详细资料，在设计过程中要与业主保持尽可能多的交流。其次，设计过程中要加强不同专业间的协调工作。整个项目的设计是否协调关系到工程质量的优劣，而图纸会签是各专业协调的有效手段。一般各专业设计人员对本专业深化设计的部分都较为严密和完整，但与其他专业的交叉部位、接合位置就不一定考虑细致和周全。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，加强图纸会签工作，从深化设计上解决交接部位的技术细节。再次，图纸会审与技术交底也是技术协调的重要环节。图纸会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出和解决设计中存在的技术问题。认真的技术交底是让施工队、班组充分理解和掌握设计意图、施工中各个环节的施工工艺、技术要求和工程验收规范，减少交叉协调出现问题。最后，针对具体的项目，如果采用新技术、新工艺的，要让技术人员充分掌握技术参数和工艺特点，加强相关专业间的技术交流，避免协调问题的发生。为满足施工的进度要求，必须根据工程的阶段合理、有序地安排各专业进入作业面施工，即注意专业特性与工程的阶段特性相结合、局部作业面的施工特性与整体施工特性相结合。

　　3.2管理过程沟通协调

　　项目协调管理不仅要从技术上下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过管理减少施工中各专业的配合问题，建立以业主、监理、项目经理为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。作为项目经理和各专业的主要负责人，首先要全面了解和掌握各单位的合同责任义务、各专业的施工工序、设计要求和施工验收规范等。在各专业施工图中发现问题时，应及时查阅相关专业图纸，并提请相关专业技术人员商议，采取有效措施共同解决相关问题。这样才有可能统筹各单位、各专业的施工队伍，保证设计施工的每个环节有序到位。项目实施过程中，需要合理调配人力资源及施工设备，合理优化工艺、土建结构和设备配置，合理安排项目周期，控制施工风险，实现项目成本最小化、效益最大化。

　　建立各专业人员的责任制度，由管理层到班组逐级的问题责任制度。建立奖惩制度，提高工作人员的责任心和积极性。同时，还要充分认识到协调工作的'重要性，做好各专业的协调工作。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键，此时工作己从图纸阶段进入实施阶段，各专业之间的问题更加直观，问题更容易发现，同时也更容易解决和补救。因此，应建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。通过各部门的认真检查，可以把问题减到最少。

　　3.3组织协调

　　如果选择的项目管理模式不恰当，项目参与各方的纵向工作指令传递、横向信息的沟通就会不畅通，就可能加大项目管理的困难，最终影响项日总目标的实现。因此，选择合适的项目管理模式非常重要

　　建立专门的协调会议制度，施工中，业主、项目经理和各专业施工单位负责人应定期举行协调会议。对于较复杂的部位和关键工序，施工前应组织专门的协调会，使各专业施工单位进一步明确质量标准、施工顺序和责任[4]。不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制度均应坚决贯彻并重在落实，要实行签名负责制。要加强统一领导，设立相关的奖罚措施，严格实施级级落实，层层负责。同时，也应从各专业工程款中提取一定比例资金作为协调管理费，建立协调管理实施的奖罚制度，将项目各专业施工的协调工作落到实处。

　　3.4三大目标之间的协调

　　在项目施工中，要以工期为中心，以质量为根本，以经济效益为核砂心，要统筹安排，越是大型复杂的项目，就越能发挥其有效作用。业主要全面进行权衡，使项目在约束条件下达到预定目标。业主在签署合同时，要考虑三个目标的统一，既要工期短，又要成本省，质量好。同时满足三个目标的要求是很困难的，常常会发生相互冲突的情况，这时就需要在不同目标之间进行权衡与协调。因此，需要寻找可选择的替代方案，再权衡不同方案的优劣。项目实施中，应从技术、管理、工艺、操作、经济等方面综合考虑施工方案，力求施工方案在技术上可行，经济上合理，工艺上先进，操作上方便，从而有利于加快进度，降低成本，保证质量。

　　4、结语

　　在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，对于项目取得成功是非常重要的。现代工程项目施工管理是建立在和谐和科学发展的基础上的，必须坚持协调发展和沟通管理的原则[5]。在施工过程中，不仅要将协调沟通看作是一个信息的过程，而且要看作是一个组织行为的过程。充分发挥人的主观能动性，通过协调和沟通，克服施工管理过程中的种种困难，实现管理过程中的各种目标。

　　团队沟通与协作 11

　　长期以来，人们对高校教学秘书的工作缺乏正确的认识和评价，认为他们只是从事简单的日常性工作，只需要具备基本的文字处理能力和电脑常识即可。事实上，随着高校教学改革进程的不断深入，教学秘书作为高校里面一个特殊的角色，处于教学管理工作环节的枢纽位置，其工作质量直接影响着高校管理水平及教学质量。教学秘书除了需要具备多样化的知识结构等硬性条件之外，还必须有较强的口头和文字表达能力、信息处理能力，最重要的是具备良好的沟通协调能力，这是由教学秘书特定的角色定位和职能特点决定的。沟通与协调的能力，不仅是教学秘书的职业需要，更是一种生存方式，会直接影其工作效率和效果，影响学校的教学运行，因此，沟通与协调对高校教学秘书而言意义重大。

　　本文拟结合实际工作，从教学秘书的角色定位和职能特点出发，分析沟通与协调能力对于教学秘书在工作中的重要性，进而对提高教学秘书工作效率提出几点建议。

　　一、教学秘书在高校教学管理过程中的角色定位

　　教育部《高等学校教学管理要点》（教高司[1998]33号）指出：“系（院）可设教学秘书和教务员，在教学系主任（院长）领导下，处理日常教学行政工作并从事教学状态、质量信息的经常性调查了解工作。”这在理论上对教学秘书的行政关系、岗位职责范围和工作定位做出了明确界定。在实践中由于每个学校的情况不尽相同，教务管理工作的复杂性决定了教学秘书角色的多样性。不过从个性的教学秘书角色可以归纳出其共性的定位，一般为以下几种：

　　（一）服务者角色

　　教学秘书工作的宗旨是服务，为学校的管理服务，为老师的教学服务，为学生的学习服务，这是教学秘书一切工作的出发点和归宿。作为教学秘书，必须要树立服务意识，因为管理和沟通的最终归属就是服务，只有真正树立服务意识才能使工作有的放矢，才能真正体现教学秘书这一职业的特殊魅力和重要性。

　　（二）协调者角色

　　教学秘书穿梭于教务处、系部、教师和学生之间，是教学工作中最为具体、最为活跃的协调层次。教学管理工作涉及大量的协调工作，诸如排课、排监考员、调停课等等，都需要教学秘书发挥好协调者的积极作用，化解各种矛盾，确保工作平稳有序地开展。

　　（三）信息传递者角色

　　教学秘书是教务处、院系、教师和学生之间信息传递与反馈的桥梁，是各种教学信息上传下达的枢纽。教学秘书一方面将教务处有关教学和管理的文件、通知或规章制度及时准确地传达给教师和学生，另一方面把来自师生的信息上报教学管理部门，以便教学管理部门采取相应的改进措施。

　　二、教学秘书在教学管理中的职能特点

　　（一）服务性强

　　教学秘书，也可以叫做教务员，顾名思义，其工作包括“教”和“务”两部分，其中，“务”是教学秘书的工作重心。教学秘书所承担的每一项具体工作，都是以服务为性质的，作为学校的窗口人员，沟通的能力是必不可少的，只有善于跟各种人员交流和沟通，才能更好地为学校、为师生服务。

　　（二）涉及面广

　　教学秘书处在教学管理的最基层位置，很多教学活动都需要由教学秘书进行组织和安排，因此与专职教师相比，教学秘书所要接触的人员更多，涉及范围更广。对上要面对教务处和院系领导，对下要为广大师生服务，横向还要与其他职能部门以及各系进行协调，这就要求教学秘书必须具备良好的沟通与协调能力。

　　（三）时效性强

　　教学秘书的工作繁杂，其中很多工作都有较强的时效性，因此教学秘书必须迅速、准确地处理这些事务。本文作者所在的学校属于异地办学，有时候教务处出一个紧急通知，这就要求教学秘书第一时间转发给相关人员，并保证他们收到通知。教学秘书必须掌握各种沟通方法和技巧，及时地传递信息，以便高效完成任务。

　　三、如何提高教学秘书的沟通与协调能力

　　通过以上对教学秘书角色定位和职能特点的分析，可以看出沟通与协调能力对于教学秘书在工作中具有重要作用。沟通与协调不是一种本能，而是一种能力，它不是人天生就具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。教学秘书可以从以下几个方面着手培养和提高自身这方面的能力：

　　（一）三“心”两“意”

　　首先，是自尊“心”。平等与尊重是沟通的前提。教学秘书很容易陷入两个误区，一是身为非教学人员，职称学历层次相对来说不高，因此在专职教师会产生自卑心理；二是在学生面前以教师的身份出现，是管理者，因而觉得高人一等。这两种认识都易造成人与人之间的不平等，因而也就难以进行有效的沟通。事实上，在工作中，教学秘书和教师、学生都是平等的，所以教学秘书应做到自尊自爱，维护自己的人格也尊重他人的人格，才能达到有效沟通。其次，是热“心”。教学秘书是系部的窗口人员，要面对来自各个层面的人，因此，在日常工作中，教学秘书在同其他人员进行交流沟通时，一定要有热心的态度，真诚对人，乐于助人。第三，耐“心”。教学秘书每天要面对大量的文件、通知、电话、资料和形形的人，同一个问题可能要重复地跟不同的人解释，这种工作很容易让人丧失耐心，影响人际关系，不利于沟通。因此，教学秘书在接待处理问题时，必须耐心细致，不推诿拖沓，对于师生的询问要确保事事落实，件件有回音。第四，服务“意”识。服务意识是教务管理中的灵魂，教学秘书大多数情况下是在默默工作，极少有“出头”、“露面”的机会，而对于千头万绪的工作，教学秘书必须树立一种服务意识，有吃苦耐劳，勇于奉献的精神，以一种甘当配角的态度来为学校服务。最后，管理“意”识。教学秘书是高校教学活动的基层管理者，担负着诸多管理者的角色。教学秘书的教学管理包括学生的学籍和成绩管理、教学计划执行管理、课程考核管理、教学质量监控管理等，教学秘书应学习和运用教学管理的基本理念，指导和实施教学管理；应以一个管理者的能力素质要求自己，不断提高自身的管理能力和水平，以便更好地发挥沟通协调的能力。

　　（二）对教学信息的收集和反馈

　　教学信息是领导对教学工作指导、决策的重要依据，信息的及时、客观、全面直接关系到教学运行管理的工作效率。对于同样的信息源，教学秘书收集、整理、反馈信息能力的强弱，直接影响所获得的信息数量、质量及利用效果。教学秘书要充分掌握准确的教学信息，从多方面、多渠道地了解各要素的信息，把这些信息传达给接受目标，并把结果反馈给信息发送者。由于目前很多高校已经不实行教师坐班制，教学秘书作为教师与系领导沟通的桥梁，就要利用自己经常与领导接触的机会，多了解领导对于某位教师的看法和要求，及时把领导的意见和要求转达给教师，使教师更加明确自己努力的方向。同样，教学秘书也要利用经常和教师接触的机会，多倾听教师对系领导的意见，及时反馈给领导，使领导在决策的过程中，能充分考虑广大老师的意见，使决策更符合大多数教师的意愿。其次，教学秘书通过对教师的教学情况进行质量检查（包括教学资料上传情况、学生评教、教师听课情况等），对于在检查中发现的'教学问题及时反馈给教师，督促教师进行处理和解决，通过查漏补缺，使教学质量得以提高；通过学生信息的收集（如学生信息员反馈、学生课堂评价、座谈会、出勤率等），了解学生学习过程中的问题及心理状态，对收集的信息进行整理和分析，把相关信息及时反馈给相关人员及有关领导，以便对发现的问题及时予以解决和处理。

　　（三）利用现代信息技术提高沟通效率

　　教学秘书是教务工作的执行者，常常要传达一些执行性的通知，涉及的人员多，迫切需要提高效率。由于本文作者所在的学校是异地办学，校区分散，信息传送较为不便，也不可能经常在各个校区之间走动，这就要求教学秘书充分利用现代信息沟通工具，对于群发的消息，可以通过飞信的方式来通知。飞信实现了电脑端和手机端的信息免费传送，通过电脑打字不仅比手机编辑短信要快，而且还可以直接复制通知的原文粘贴到发送窗口。对于时效性不是那么强的信息，可以通过Q群进行沟通和联系，而且在Q群里面，成员还能发表意见或者疑问，回答者的答案也能让所有成员看见，是一种高效的沟通渠道。

　　（四）巧妙地说“不”，修炼沟通艺术

　　教学秘书每天要面对各种繁杂的事务，处理各种琐碎的问题，也要面对形形的人提出的要求或请求。例如，当你正在为统计某个数据表而焦头烂额时，时不时会有人来拜托你帮忙处理一些并不在你本职范围的事。每天总有各种各样的事情，打乱你的工作思路，处理不好还得罪人，而分管领导却认为你工作效率低。这就需要教学秘书分清事情的轻重缓急，恰当处理与领导以及同事的关系，大胆地说“不”，巧妙地说“不”，不要碍于私人情面而耽误了大局。注重管理的艺术性，使自己的基层管理工作能够游刃有余地开展。

　　总之，沟通与协调不是万能的，但是不沟通就像彼此之间隔了一道墙，解决问题则难上加难，不协调就像马路上没有了红绿灯，只顾自己行走，事故难免发生，所以多沟通多协调才能畅通安全。教学秘书必须从自己所在学校教学工作的特点出发，不断加强自身综合素质和业务能力的培养，提高沟通与协调的能力，以适应高等教育事业发展的需要。

　　团队沟通与协作 12

　　一、领导重视是谋事成事的关键

　　领导干部是拥有法定权力、责任和义务，在领导活动过程中占据一定职位的指导者、指挥者和组织者。作为具有组织、规划、协调和控制等决事权的领导人，肩负着领导一个单位的重要责任，“在其位，谋其政”，身为单位的领导干部，不能发挥领头雁的作用，工作缺乏主动，不汇报不过问、不重视不落实，那么单位的发展将无从谈起。大海航行靠舵手，领导干部只有肯谋事、敢谋事，善谋事，才能办更多有益于单位发展的事情。

　　肯谋事，是领导干部对待工作的态度，是想做事的具体体现。敢谋事，是领导干部敬业精神的表现。善谋事，是领导干部综合素质和能力的体现。

　　善谋事，要从多种因素考虑：一是要吃透上级精神。二是要了解下情，看是否符合职工群众意愿。三是了解实际，看是否符合单位的特点。

　　领导的重视是成事谋事的关键，只有单位领导高度重视了，从自身干事创业的奉献精神出发，把各项工作加以落实到行动中，发挥其组织协调的领导能力、果敢决断的决策力，充分调动起各个部门、人员之间的工作积极性，通过协作配合高速有效地完成某项工作。从近几年利津局在预算管理方面的经验分析，该局领导班子奋发有为，分工明确职责清晰，能够扑下身子潜心工作，尤其对项目预算的储备申报充分发挥了领导决策能力，胸怀全局一盘棋，审时度势，在强调落实任务的同时，领导干部与职工齐思共想，结合单位工程特点和需要组织编制入库项目预算，力求从项目上向上级取得资金支持，推动该局稳定长远的发展。

　　二、加强沟通与协作，提高工作效率

　　作为水利事业的基层单位，根据职责与权限，部门设置较多，岗位分工也较细化，如何使各部门之间在各司其职，各负其责的前提下，更好的完成同一个工作目标，那就要加强沟通与协作，以团队精神形成合力来发挥集体的潜能。

　　1、提高沟通意识，建立部门间的融洽关系

　　“同心山成玉，协力土变金”，部门之间关系处理的融洽与否，直接影响到事业单位的运转效率。由于单位内部各个部门均已明确了所属的职能范围，部门成员由于缺乏沟通意识，在寻求协作方面不够主动，在处理需与其他部门合作解决的问题时，倾向于孤军作战，由于沟通意识上的缺乏造成了单位整体上沟通氛围的缺失，从来不利于跨部门的有效沟通和业务工作更全面开展。再者是工作人员自身沟通能力欠缺，遇到问题时，缺乏主动通过沟通来解决的观念，往往通过上级领导来进行协调，绕了很大的一个圈子，耽误了自己和领导的时间，导致沟通成本的高昂;工作人员种种在沟通技巧上、能力上的不足，使自身只能从本部门的角度考虑，其他部门不予配合便会产生抱怨等情绪，从而使部门工作人员之间产生或多或少不融洽的关系。

　　2、形成有效机制，建立部门间的沟通平台

　　由于部门之间的沟通大部分是临时性的，而没有形成一种有规律的集体的行为，加之受到部门内部各项烦琐事物的.牵绊，部门之间的沟通往往受不到足够的重视，使某些工作产生了或拖延、或应付、缺乏严谨、相互推诿等一系列的问题，因此亟需建立起相关的有效机制，为加强部门之间的沟通与协作搭建起一个平台。利津局在预算管理项目储备方面，根据单位实际情况，建立并制定了相应的制度，有效提高了项目预算储备的沟通协作效率。

　　部门的沟通与协作是解决工作难题的重要途径，也是实现部门和谐相处和提高整体工作效率的有效手段。为此，各有关部门要围绕中心大局，立足长远，进一步加强部门沟通与协作意识，打破现有独立的解决某一个点或是局部问题的思路，做到问题主动提出、及时处理、彻底沟通、责任明确、有效督办、限时反馈，实现每个环节的有序衔接，强化责任意识，合力解决工作中的难题，转变工作方式，建立健全部门协作机制，确保各项工作快速、有效地落实。

　　3、整合各部门目标，形成统一思想

　　事业单位的经营活动需要多个部门、环节的处理，虽然单位有整体上的目标，但专业化的分工划分到各个部门时，因为不同的侧重点而致使目标的差异性，如工程管理科侧重防洪工程的管理运行维护，防办部门侧重汛期洪水的防御，而预算项目管理则不单纯是财务部门的业务。如果单位在处理全局性工作的问题上，没有形成统一的思想，就容易使各个部门产生“多一事不如少一事”的想法。因此，必须整合各部门各自为政的目标，在整体利益最大化的前提下，合理调整各个部门的目标，保证符合单位的大方向，达到各部门相协调的效果，同时改变相应的绩效考核标准，与整体的目标相一致，达到部门之间有效的沟通与协作，有利于单位的发展。

　　从以上各方面分析，利津局在预算项目管理中充分体现了部门的沟通与协作，从预算项目的储备申报、方案实施、资金管理、绩效考评各个环节，相关业务部门与财务部门都保持了密切的沟通与协作。通过多方努力协作配合，较为专业合理地编制了项目支出预算，为更好的服务单位的中心工作争取了可靠的资金保障。通过沟通协作，使各部门对项目的执行、资金使用多个环节进行了监督约束，增强了预算执行的严肃性。通过沟通协作，有关财务信息及时传递，使负责项目的相关部门掌握了项目资金支付动态，项目追踪问效和反馈及时，及早发现问题及早处理，切实提高了资金的使用效益。

　　三、几点建议

　　1、部门之间沟通的途径不够，还需不断加强

　　部门之间需要增进了解，沟通途径还不够，沟通不仅体现在部门间的业务工作中，还有在人员上，以及上下级单位对口业务部门之间。通过有效及时的沟通，增加相互之间的理解，消除隔阂，才能把共同的工作做专，做细，做深，做到位。

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　　沟通协调是指管理者在日常工作中妥善处理好上级、同级、下级等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性的能力。一个优秀的管理者，要想做到下级安心、上级放心、同级热心、内外齐心，必须要有良好的沟通协调能力。同志在天津和高校毕业生、失业人员等座谈时讲到“做实际工作，情商很重要”，充分表明了沟通协调能力的重要性。良好的沟通协调能力是企业管理者在实际工作中应该具备的基本能力之一，它不仅能够融洽企业内部的人际关系，推动工作顺利进行，而且关系着全社会的和谐稳定。

　　一、企业管理者要深刻认识沟通协调能力的重要性

　　提高沟通协调能力，是当前贯彻落实党的群众路线的应有之义。群众路线要求我们一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去，就是要说百姓话、做百姓事，用甘当小学生的精神与群众密切沟通与交流。只有经过充分诚恳的交流，才能够真正了解群众的所需所想，为群众服好务。在这个过程中，企业管理者只有善于沟通、善于交流，才会得到广大企业职工的认可与尊重、信任与支持。良好的沟通协调能够在企业单位内部形成融洽的人际关系，增强团队的凝聚力，保证工作顺利进行。研究表明，70%的现代管理工作都是在进行协调沟通，沟通不畅已经成为导致管理障碍的主要因素。企业领导者和企业员工沟通协调能力的高低，直接决定了企业运行的协作程度和整体效率。在企业日常运行工作中，要做到政令畅通、令行禁止，就必须确保企业内部、各个部门、企业员工之间的沟通协调有序进行，否则便会造成生产效能低下、执行力不足等不良后果。

　　提高沟通协调能力，是企业管理者树立良好形象的有效手段。妥善处理好企业内部各种关系，科学及时化解企业内部出现的各种矛盾，就需要我们以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，增强自身的公信力，进而有效引导企业内部良好风气，积聚社会正能量，使社会主义核心价值观得到充分彰显。

　　二、企业管理者如何提高自身沟通协调能力

　　提高沟通协调能力，是企业管理者做好本职工作的本质要求之一，需要我们不断解放思想、与时俱进，紧跟新的社会形势，研究新情况、发现新问题，在理论和实践中不断学习进步。

　　（一）努力提高个人综合素质

　　良好的个人素养，往往会在沟通过程潜移默化地表现出来，对于营造融洽和谐的沟通氛围、促进交流的顺利进行具有十分重要的作用。加强自身修养，具体而言，应该从以下几个方面努力。一是要增强角色意识。企业管理者应明确自身角色定位，增强责任意识，充分了解自己所处职位的权利与义务，切实感受到自身职责和使命的神圣性，努力赢取企业员工、领导的认可和支持，真正做到管理到位，管理出效益。二是要提高理论素养。管理者要坚持不断学习，学习是增长才干、提高素质的重要途径，也是理性作为、开展沟通的基础。在面对新问题、新矛盾时迅速发现问题的症结所在，为接下来的沟通协调提供正确的工作思路。三是要加强道德修养。道德建设是提高全民族素质的一项基础性工程。企业管理者只有培养坦荡高尚的道德情操，坚持正确的政治立场、严于律己、宽以待人、不制造矛盾才能够提高自己的人格魅力，在企业沟通协调工作中做到以德服人。

　　（二）掌握适当的沟通原则和技巧

　　企业管理者做好沟通协调工作，不要高高在上，避免“不沟不通”“沟而不通”的尴尬处境，不仅要掌握一定的`沟通艺术，而且要注重区分不同的沟通对象，采取恰当的沟通方法，灵活运用沟通技巧，进一步提高沟通效率。要做到这一点，熟练掌握必要的沟通原则和技巧十分重要。

　　一是要坚持沟通协调的主动性。相对于被动沟通，主动沟通协调往往更容易建立良好的人际关系，更能够及时消除误会，将矛盾化解在萌芽之中。因此，我们要学会积极主动与他人沟通，有意地培养自己的沟通意识，更要将主动沟通协调作为一种人生态度，在工作中主动协调联系，热情提供帮助，及时反馈信息，自觉承担责任，做一个值得信赖的好同事。二是要学会换位思考，保持同理心。换位思考是沟通活动顺利进行的必要前提。沟通没有对错之分，只有立场之别；没有绝对的对抗，只有相对的退让。懂得尊重、理解、谦让、体谅对方，才能将心比心、集思广益、博采众长，促使整个团队的和谐进步。因此，要时刻保持一颗同理心，耐心听取别人的意见，主动理解对方的想法，学会换位思考，促使观点从碰撞走向融合。三是要做到求同存异、和而不同。沟通对我们来说既是挑战，更是机会。不同意见的出现，如果不是不讲原则地闹个人意气，那么就是我们集体的财富和资源，可以引发更深入的思考和讨论。因此，在沟通过程中听到不同声音，绝不是坏事。在工作中，以大局为先，善于在博弈中寻找最佳平衡点，在求同存异、和而不同的基础上，把矛盾的各方统一团结起来。四是要保持心态平和包容。沟通是情绪的转移和感情的互动，良好的心态是沟通顺利进行的助推剂，封闭的心态则可能成为沟通受阻的罪魁祸首。因此，无论是什么情况，都要保持沉着冷静、平心静气，避免极端情绪等非理性因素的负面影响。即使处于冲突或矛盾情境中，也要保持一颗平常心，以积极和乐观的态度去面对，努力寻找解决问题的有效途径。

　　（三）在实践中提高沟通协调能力

　　实践是认识发展的动力，沟通协调能力的提高，只能在不断的交流实践中获得。在管理工作中，我们应该充分利用不同对象、层次和场合的交流机会，全面锻炼自己的沟通协调能力，妥善应对复杂多变的社会环境。

　　一是要深入工作一线。管理者只有深入一线，才能掌握各职能部门在实际工作中适应基层工作需要的管理流程、管理方法、管理体制、管理理念等方面的问题，了解生产一线员工工作环境、工作疾苦、增进干群关系，不断进行管理创新；与企业一线职工交流，既要心怀诚意、积极热情，又要方法合理、善于引导，这样才能真正深入实际、了解企业基本情况，及时消除误会、化解矛盾，形成民意畅达的和谐局面。二是加强团队协作，增强凝聚力。团结是克服困难、赢得胜利的强大力量，是凝聚人心、成就事业的重要保证。提高沟通协调能力，必须增强团队协作意识和能力，从容应对、妥善处理与上级、同级和下级之间的关系，做到上下级相互沟通，同级相互信任，合作部门友好相处、协调一致。要发扬团队精神，明确个人的角色和个人在团队中的作用，自觉地担负起自己的责任。同时，要积极配合其他同事的工作，多交流、多协作、多沟通，掌握赞美与批评的技巧，培养良好的沟通关系，营造相互鼓励与支持的合作氛围，通过取长补短的配合，最大限度地发挥团队协作的效用。

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　　在多年的项目管理实践中，对项目管理的沟通管理的重要性有切身感受。因此对建筑工程项目管理的沟通管理谈几点感想：

　　一、项目沟通管理

　　沟通是指两个或两个以上的个体或群体之间为达成共识而进行的信息共享过程，通常这一过程伴有激励或影响行为的意图。作为管理活动的重要组成部分，沟通管理是为了实现个人和组织目标而进行的管理信息交流的行为和过程，通过管理，使沟通活动的目的更加明确，更有计划，渠道更加顺畅。

　　二、工程项目沟通管理的重要意义

　　工程项目沟通管理是现代项目管理的重要内容,是工程项目管理的重要组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目沟通管理主要体现在以下三个方面:第一,信息的传递;第二,双向的交流;第三,对方理解信息。

　　项目沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的思想方法和工作方法,却又常常被人们所忽视。项目部内部良好的沟通环境可以使所有项目参与者真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通,既可以使管理层工作更加轻松,同时还可以增强项目部的凝聚力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注重在项目部内构建有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅。项目沟通是解决各方面矛盾的重要手段,通过沟通可以解决技术、方法及程序中存在的矛盾和不一致。

　　三、项目沟通管理主要分成两大部分,一个是项目管理团队内部的沟通,另一个是项目管理团队与外部环境的沟通。

　　（一）内部沟通

　　1、合作方面建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。分工明确，各负其责，有分工有合作，必须互相配合。应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目部却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减少组员间摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。

　　2、管理方面项目经理作为项目中最高的责任者、组织者,是项目决策的关键人物,处于中心地位,必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不可能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识。同时要掌握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。

　　3、技术方面在工序的衔接上,以书面技术交底为主要沟通手段。有时为了争取进度,通常是一道工序快完成时,下一道工序的施工工种就已经做好了施工准备,技术交底阅读不及时,甚至有些施工队根本不看,这样的施工组织方式,导致两个相邻专业施工队的口头沟通很少。大家都是以图纸、各自的技术交底为依据进行施工,上一道工序出现细小问题,在下一道工序不及时解决,一道拖一道,等问题凸现时,只能返工,这样不仅浪费了时间,还浪费了人力、财力和物力,严重影响了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接时,不但要有技术交底,相邻施工队之间还要有必要的口头沟通,使出现的问题得以及时解决。

　　（二）项目部与外部环境的沟通

　　1、项目部与部门领导的沟通与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的，由于目前中心的矩阵结构管理模式中，职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。与部门领导的沟通有以下几点需要注意：

　　（1）寻求支持的事件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1～3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导。

　　（2）一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时多个领导，造成领导之间的`沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度。

　　（3）对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目部的负责。

　　2、项目部与发包人之间的协调

　　发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

　　项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

　　让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是：使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

　　项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

　　项目部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

　　3、项目部与监理的协调

　　项目部应及时向监理提供进度计划、技术资料、材料进场报验、材料试验报告等，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦或正面冲突。项目部应严格地组织施工，避兔在施工中出现质量问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理项目部的最后决定。

　　4、项目部与设计单位的协调

　　项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也应积极争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正面冲突。

　　5、项目部与材料供应商关系的协调

　　项目经理部与材料供应商应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目部应认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应商。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应商签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

　　6、项目部与劳劳分包关系的协调

　　项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持分包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

　　7、项目部与其它政府相关职能部门的协调

　　项目部与其它政府相关职能部门的协调，项目部与政府部门打交道，应在严格守法、遵守公共道德的前提下，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。

　　四、使用有效的沟通方式

　　（一）正式沟通与非正式沟通

　　1、正式沟通是组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，它和组织的结构息息相关，包括召开的正式会议记录、简报、通知、公告。

　　2、非正式沟通指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。

　　（二）书面沟通和口头沟通

　　（三）言语沟通和体语沟通

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