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研发管理制度

研发管理制度(集锦15篇)

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研发管理制度(集锦15篇)

研发管理制度1

　　研发投入核算管理制度

　　第一章总则

　　第一条公司为了贯彻实施国家法律法规，符合新会计准则的要求，以及加强企业研发费用管理，促进企业自主创新，完善公司关于研发投入核算财务管理制度，并结合公司的实际情况制定本制度。

　　第二条研究开发经费是用于进行科学技术研究、开发、新技术推广应用的专项费用支出。

　　第三条研究开发经费必须按计划统筹安排，节约使用，讲求经济效益。

　　第二章研究开发经费的来源

　　第四条国家、上级部门对重点研究开发项目的专项拨款；

　　第五条企业自有资金，主要是通过生产经营活动产生的资金结余；

　　第六条其它方面筹措的用于研究开发项目的费用。

　　第三章研究开发费用的范围

　　第七条根据《企业会计准则第6号—无形资产》的规定，本公司将内部研究开发项目的支出区分研究阶段支出与开发阶段支出。研究是指为获得并理解新的科学或技术知识而进行的独创性的有计划调查。开发是指在进行商业性生产或使用前，将研究成果或其他知识用于某项计划或设计，以生产出新的或具有实质性改进的材料、装置、产品等。

　　第八条对于企业内部的研究开发项目（包括企业取得的已作为无形资产确认的正在进行中的研究开发项目），研究阶段的支出，于发生当期归集后计入损益（管理费用）；开发阶段的支出在符合特定条件时确认为无形资产，即资本化。

　　第九条企业研发费用（也称“技术开发费”），是指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用，包括：

　　1、研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。

　　2、企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。

　　3、用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的`折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。

　　4、用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。

　　5、用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。

　　6、研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。

　　7、通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。

　　8、与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。

　　第四章研发经费的管理

　　第十条公司研发费用的开支范围和标准。研发费用的开支范围为第三章中包含的相关费，费用开支标准按申报项目预算限额一定范围内开支，并按照研发项目，设立台账归集核算研发费用。

　　第十一条严格审批程序，费用发生时由相关人员按项目名称填写费用报销单据或付款申请书，由项目负责人审核、分管技术工作的领导、研发部门负责人审核，并在报销单或付款申请书上签字后方可送达财务部。

　　第十二条财务部门经财务经理复核相关手续、单据的完备性、数据的准确性无误后送交公司总经理审批，出纳依由总经理审批后的凭证支付费用。

　　第十三条公司研发人员，指从事研究开发活动的在职和外聘的专业技术人员以及为本公司提供直接服务的管理人员。

　　第十四条研究开发费用按研究开发项目计划下达到具体项目，实行专款专用，严格管理，不得挪作它用。

　　第十五条研究开发有关的内容需要与外单位（公司以外单位）合作或委托他人进行的，必须签订科研项目委外技术合作研究合同，该合同须由公司研发部审查后，经公司总经理批准后才能生效。

　　第十六条研究开发经费在使用中，分管技术工作的领导必须由研发部门负责人按内部控制制度授权范围内的规定执行，并按照不同的项目进行核销。

　　第十七条对由项目委托外单位协作完成的有关研究开发所取得的研究成果，在委外技术研究合同中必须明确，公司为成果第一享用人；形成固定资产的，产权归公司所有；形成知识产权的纳入公司知识产权管理办法进行管理。

　　第十八条各项目研究开发需要购置20xx元以上的设备、仪器等列入公司固定资产，并按固定资产相关内控管理。

　　第十九条对于发现研究开发费用使用不当的，要追究项目负责人的责任，并视具体情况，收回项目计划安排的投资款项，如发现违法乱纪行为，追究当事人的法律责任，情况特别严重的，送交公安机关处理。

　　第五章研究开发费用的会计处理

　　第二十条公司单独设立研发部门，并对所有符合第三章中的研发费用支出在“研发支出”科目中核算。并在“研发支出”下设“资本化支出”、和“费用化支出”。

　　第二十一条研究阶段支出的会计处理

　　研究阶段具有计划性和探索性，是为进一步的开发活动进行资料及相关方面的准备，由于已进行的研究活动将来是否会转入开发、开发后是否会形成无形资产等均具有较大的不确定性，因此该阶段的支出，计入当期损益。

　　对可以计入研究阶段的活动，包括：意在获取知识而进行的活动，研究成果或其他知识的应用研究、评价和最终选择，材料、设备、产品、工序、系统或服务替代品的研究，新的或经改进的材料、设备、产品、工序、系统或服务的可能替代品的配制、设计、评价和最终选择等研究活动。

　　由于按照新准则的规定，对于同一项无形资产在开发过程中达到资本化条件之前已经计入损益的支出不能进行调整。因此在对属于这一阶段的支出进行判断时，一定要非常确定之后再进行会计处理，

　　这一阶段的相关账务处理为：

　　A、费用发生时记

　　借：研发支出—费用化支出

　　贷：原材料、应付职工薪酬等相关科目

　　B、会计期末记

　　借：管理费用

　　贷：研发支出—费用化支出

　　第二十二条开发阶段支出的会计处理

　　开发阶段相对于研究阶段而言，应当是已完成研究阶段的工作，在很大程度上具备了形成一项新产品或新技术的基本条件。比如，生产前或使用前的原型和模型的设计、建造和测试，不具有商业性生产经济规模的试生产设施的设计、建造和运营等，均属于开发活动。

　　企业内部研究开发项目开发阶段的支出，同时满足下列条件的，才能予以资本化：

　　1、完成该无形资产以使其能够使用或出售在技术上具有可行性。判断无形资产的开发在技术上是否具有可行性，应当以目前阶段的成果为基础，并能够提供相关证据和材料，证明企业进行开发所需的技术条件等已经具备，不存在技术上的障碍或其他不确定性。比如，企业已经完成了全部计划、设计和测试活动，这些活动是使资产能够达到设计规划书中的功能、特征和技术所必需的活动，或经过专家鉴定等。

　　2、具有完成该无形资产并使用或出售的意图。企业应该能够说明其开发无形资产的目的。

　　3、无形资产产生经济利益的方式，包括能够证明运用该无形资产生产的产品存在市场或无形资产自身存在市场；无形资产将在内部使用的，应当证明其有用性。无形资产是否能够为企业带来经济利益，应当对运用该无形资产生产产品的市场情况进行可靠预计，以证明所生产的产品存在市场并能够带来经济利益，或能够证明市场上存在对该无形资产的需求。

　　4、有足够的技术、财务资源和其他资源支持，以完成该无形资产的开发，并有能力使用或出售该无形资产。企业应能够证明可以取得无形资产开发所需的技术、财务和其他资源，以及获得这些资源的相关计划。企业自有资金不足以提供支持的，应能够证明存在外部其他方面的资金支持，如银行等金融机构声明愿意为该无形资产的开发提供所需资金等。

　　5、归属于该无形资产开发阶段的支出能够可靠地计量。企业对研究开发的支出应当单独核算，比如，直接发生的研发人员工资、材料费，以及相关设备折旧费等。同时从事多项研究开发活动的，所发生的支出应当按照合理的标准在各项研究开发活动之间进行分配；无法合理分配的，则需计入当期损益。

　　这一阶段的会计处理为：

　　A、支出发生时记

　　借：研发支出—资本化支出

　　贷：原材料、银行存款等相关科目

　　B、研究开发项目达到预定用途形成无形资产后记

　　借：无形资产—xx

　　贷：研发支出—资本化支出

　　第六章其它事项

　　对依法取得知识产权后，在境内外发生的知识产权维护费、诉讼费、代理费及其他相关费用支出，从管理费用据实列支，不纳入研发费用。

　　企业研发部门发生的各项开支纳入研发费用管理，但同时承担生产任务的，合理划分研发与生产费用。

　　在年度财务会计报告中，按规定披露研发费用相关财务信息。总经理对企业研发费用的使用和管理情况负主要责任。

　　第七章附则

　　第二十三条本制度由公司研发部及财务部负责解释；

　　第二十四条本制度自公布之日起执行。

研发管理制度2

　　第一章总则

　　第一条组建省级工程技术研究开发中心（以下简称"工程中心"）是我省科技体制改革的一项重大举措，工程中心是技术创新体系的一个重要组成部分。为加强对我省工程中心的管理，充分发挥其在科技成果转化方面的作用，根据省委、省政府有关文件、并参照国家有关规定精神，制定本管理办法。

　　第二条工程中心是社会主义市场经济体制下的新型研究开发机构，享受国家和省给予独立科研机构的各项优惠政策。

　　第三条省科委会同省计委、经委负责指导工程中心的组建与管理工作。

　　第二章性质、目的、任务

　　第四条性质。工程中心是指依托于行业、领域具有综合优势的单位，具有较完备的工程技术综合配套试验条件，有一支高质素的研究开发、工程设计和试验的专业科技队伍，并能提供多种综合性技术服务的工程技术研究开发机构。

　　第五条目的。组建工程中心宗旨是推动企业及相关行业的科技进步，促进企业成为技术开发的主体；促进科研机构、高等学校和企业的结合，提高科研成果的工程化、商品化水平，解决科技成果转化中在工艺、装备、测试、标准及产品质量等方面的薄弱环节；提高产业技术水平，逐步形成现代化产业技术服务体系，形成我省高新技术系列产品研究开发能力，加速高新技术向传统产业的渗透，努力实现技术规范与产品标准国际化，促进我省高新技术产业和外向型经济的发

　　展。

　　第六条工程中心的主要任务是：

　　（一）根据经济建设和市场需要，针对行业或领域发展中的重大技术问题，在引进技术和自主研究的基础上，持续不断地将科研成果进行工程化研究开发，为企业提供成熟配套的工艺、技术、装备，并不断推出新产品；

　　（二）实行开放服务，接受国家和地方有关部门、企业、高等学校和科研机构委托的工程技术研究、试验项目和科技服务项目，并为其成果推广提供技术咨询服务；

　　（三）参与引进技术和装备的消化、吸收与创新，为企业吸收国外先进技术和装备，提高产品质量水平提供技术依托；

　　（四）培养、聚集、输送高层次、高质量的工程技术人才和管理人才，为企业和行业提供工程技术培训；

　　（五）参与企业技术发展规划的制定，并为本企业技术进步提供技术支持；

　　（六）开展多种形式的国际合作与交流。

　　第七条组建省级工程中心要符合省级工程中心建设指南、工程中心的组建规划和布局原则。

　　第三章立项申请与审批程序

　　第八条申请建立工程中心的依托单位应具备下列条件：

　　（一）有较雄厚的经济实力和较好的经济效益，有财力支持研究开发工作，可以落实建设资金和日常研究开发经费。年研究开发经费不低于上年销售收入的3%，并不少于1000万，新产品销售收入不低于销售总额的20%；

　　（二）具有研究开发所需的技术设备和在全省该行业、领域中领先的科研技术水平，有明确的研究开发任务，已建有研究开发机构并拥有30名以上研究开发人员。技术人员占职工总数的比例应不低于10%；

　　（三）有吸收和吸引研究开发人员的能力，与科技界、产业界有密切的联系。

　　第九条工程中心的组建采取分批审理的办法，每年三月、九月接受申报。

　　第十条工程中心的申请审批程序：

　　（一）申请单位填写《组建省级工程技术研究开发中心申请书》，经由所在地级以上市科委、计委和经委，分别报送省科委、计委和经委。

　　（二）省科委、计委、经委在收到《组建省级工程技术研究开发中心申请书》后，会同行业主管部门共同进行研究，初步确定拟同意组建项目。

　　（三）省科委通知拟同意组建工程中心的申请单位，进行项目可行性研究，提交《广东省工程技术研究开发中心可行性论证报告》，报送省科委、计委和经委。

　　（四）省科委、计委、经委组织专家对《广东省工程技术研究开发中心可行性论证报告》进行论证，提出论证意见。

　　（五）根据专家论证意见，省科委、计委、经委联合发文批复，授予"广东省重点工程技术研究开发中心"称号。获批准的项目列入当年《广东省工程技术研究开发中心建设项目计划》。

　　（六）省科委与获批准组建工程中心的依托企业等签定《广东省工程技术研究开发中心组建计划任务书》。合同各方按《组建计划任务书》履行职责。

　　（七）依托单位向当地计划部门申办工程中心基本建设计划。

　　第四章项目实施

　　第十一条工程中心项目建设期限为二至三年，各有关单位按计划要求安排资金。

　　第十二条省财政对每个工程中心的资助主要用于购置先进适用的仪器、设备及必要的技术软件，不作为课题研究经费及日常运行经费。工程中心用房及水、电、气等配套条件，要尽量利用现有设施调剂解决。

　　第十三条工程中心建设要确定项目负责人。由项目负责人负责工程中心的建设工作等。

　　第十四条工程中心在建设过程中，如发现与原计划有重大偏离，经过省科委、计委、经委组织专家论证，可以调整建设计划，直至撤消原立项。

　　第十五条工程中心建成后，由省科委、计委、经委或委托有关主管部门组织专家，按《组建广东省工程技术研究开发中心计划任务书》规定的要求进行检查评议和验收。通过验收的工程中心，由省科委、计委、经委联合发文，予以认定并挂牌。工程中心名称作为享受有关优惠政策的依据，不得用于工商登记。

　　第十六条对不能按计划验收的工程中心，省科委、计委、经委会同有关部门组织调查小组，协调解决问题。如确实不能继续进行建设的，由省科委、计委、经委联合发文撤消原项目。

　　第十七条工程中心在建设期内被撤消项目的，依托单位要偿还省财政补助的投资。偿还的投资继续用于支持其他工程中心的建设。

　　第五章运行机制

　　第十八条工程中心应按照科学、民主、高效的原则，引入企业和工程项目的管理办法和经验，建立富有活力的内部管理机制。

　　工程中心的管理形式可因组建模式不同而不同，一般采取管理委员会领导下的主任负责制。

　　工程中心管理委员会由依托单位及主要成员单位的行政和技术领导组成，管委会主要职责是：定期听取并审定工程中心的工作报告，审理财务预算和决算，决定工程中心的建设与发展方向，协调工程中心成员单位的技术合作和经济事务等重大问题。

　　中心主任由管委会按依托单位执行的`人事干部制度任免或聘任。中心主任的职责是根据管委会的决定，主持日常组织管理工作，工程中心的内部组织机构可视具体情况由中心主任确定。

　　第十九条工程中心的建设，原则上要充分利用依托单位和成员单位的现有基础和条件。依托单位是工程中心的技术和经济后盾，要为工程中心提供必要的人、财、物保障条件，为工程中心提供主要建设经费，并负责工程中心组建计划的实施。第二十条工程中心的人事劳动制度、分配制度、保险制度、奖惩制度、研究与开发项目管理制度等参照现代企业制度制定。工程中心实行财政部制定的《科技企业会计核算规程》。

　　第二十一条工程中心应加强知识产权保护，建立和完善知识产权保护制度，保障依托单位、中心、个人的合法权益，并合法使用知识产权。

　　第二十二条工程中心要广辟资金渠道，建立技术研究开发资金，其主要来源包括：依托单位按规定从销售收入总额中提取的技术研究开发资金、新产品减免税、中试产品和技术贸易减免税、科技开发风险准备金、从税后留利中提取的新产品试制资金、国家扶持出口产品开发的经费、工程中心的创收及其它资金。

　　第六章管理机构及其职责

　　第二十三条由省科委、计委、经委联合负责组织编制工程中心的组建规划和建设指南，并定期公布建设指南；研究有关工程中心发展的重大问题；审批工程中心组建项目，编制下达并组织实施年度工程中心项目计划；组织工程中心的验收；工程中心的考核。省科委负责工程中心的综合管理工作。工程中心的具体管理工作，可委托主管部门或市科委会同市计委、经委进行指导、帮助、检查与监督。

　　第二十四条主管部门和市科委会同市计委、经委负责根据工程中心的组建规划，对申报工程中心项目进行审查。协助依托单位实施，协助检查工程中心的计划执行情况，配合对工程中心进行工作评议和考核。第二十五条为了充分发挥专家在科技管理中的咨询和审议作用，省科委、计委、经委组织有关专家为工程中心的建设方针、政策措施、组建规划、项目选择、技术评估、工作考核等方面提供决策咨询意见。

　　第二十六条工程中心应在每年十二月十五日前向省、市科委、计委、经委及主管部门提交一年的工作汇报。

　　第二十七条工程中心应按要求完成有关统计报表。

　　第二十八条省科委、计委、经委每两年一次会同有关主管部门和专家，联合对已建成的工程中心运行情况和绩效进行考核评议，并根据科技发展和市场的变化对工程中心的建设和发展提出新的建议。对工作成绩突出的给予表彰奖励；对考核评议不合格的，责成其整改。对整改后仍不符合要求的，由省科委、计委、经委联合发文撤销其工程中心资格，并通报有关部门取消其所享受的优惠政策。

　　第二十九条工程中心的合并、撤销须经原审批部门批准。

　　第七章附则

　　第三十条本办法由省科委会同计委、经委负责解释。

　　第三十一条本办法自颁发之日起执行，《广东省工程技术研究开发中心暂行管理办法》（粤科字99号）同时废止。

研发管理制度3

　　为了加强对公司新产品开发和已有产品改进工作的管理，加快公司的技术积累、打好技术基础、加快新产品研发速度、指导产品研发工作和方向，特制定本制度。

　　1．产品研发项目提出：

　　1.1产品研发项目分为两类：技术项目研发和产品项目研发，技术项目研发包括现有产品的升级、以降低生产成本为基础的工艺改进、产品项目预研、产品作用机理研发、产品应用研发等；产品项目研发指公司现有产品以外的，新产品的研究开发。技术项目研发周期必须控制在4个月内，技术项目研发立项由事业部总经理批准。产品项目研发周期必须控制在18个月以内，产品项目研发立项由股份公司总经理批准。

　　1.2技术项目研发立项（市场部分）：根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场和用户改进要求，销售部门和产品研发小组提出研发项目建议，并向研发部经理提交《技术研发项目建议表》。

　　1.3技术项目研发立项（生产部分）：公司生产部员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议上报公司生产部，经生产部评审通过后，转到研发部按本制度规定的程序进行开发。

　　1.4技术项目研发立项（机理研究）：根据市场反应和产品研发，需要进行产品作用机理研究的，由研发部经理确定研究内容，指定研发人员，研发人员查阅相关资料，提交《技术研发项目建议表》。

　　1.5技术项目研发立项（产品拆分）：研发部经理进行市场考察后，确定需要对某一产品进行产品预研，由研发部经理指定研发人员，该研发人员查找相关资料，提交《技术研发项目建议表》。

　　1.5产品项目研发立项：产品研发负责人，根据产品预研情况数据，进行广泛收集国内外有关产品研究技术、工艺及产品样品，然后进行分析研究，并形成《产品研发项目立项报告》。同时，负责人对收集到的行业竞争对手的各方面情报，及时提供给有关部门和领导，供工作决策时参考。

　　2．产品研发项目决策

　　2.1研发部经理负责组织评审会议对提交的《技术研发项目建议表》进行评审，评审人员包括研发人员、研发部经理、销售负责人、市场技术负责人、生物事业部总经理、股份公司总经理。《技术研发项目建议表》应包括问题描述、实验内容、预期结论、时间安排。

　　2.2研发部经理负责组织评审会议对提交上来的《产品研发项目立项报告》进行评审，评审组人员包括销售总监、总经理及股份公司总经理。《产品研发项目立项报告》应包括项目背景、市场预估量、工艺特点、项目目标、研发投入预算、成品成本预估及产品对客户的利益所在。《研发项目立项报告》经评审组同意批准后，由研发部经理向产品研发项目负责人转发《研发项目评审表》。每次评审批准的《研发项目立项报告》至少有1项，不允许超过2项。

　　2.3研发项目负责人在收到《产品研发项目评审表》后，负责完成技术路线说明书和《产品研发项目进度表》。研发部经理负责组织有关部门和人员对进度表和说明书进行评审，评审后由研发项目负责人最终形成技术路线说明书和《产品研发项目进度表》，并报研发部经理签字批准。

　　3．产品开发管理

　　3.1技术路线说明书

　　技术路线说明书即是产品设计的主要依据，也是公司进行技术积累、搭建研发平台、产品延续、技术人员提高技术水平和互相学习的重要技术资料，还是企业自主知识产权的一种体现。因此，所有产品项目的技术路线说明书必须正确的包含以下内容，不允许有任何原因的隐瞒和漏项。

　　a）产品国内外技术路线汇总；

　　b）拟采用技术路线理由及实现难度；

　　c）备用的技术路线；

　　d）需添置设备情况；

　　e）产品研发进度安排；

　　3.2研发原始数据管理

　　产品研发过程中，所有实验数据需完整的记录在原始记录本上，原始数据每天在实验结束后，需认真进行数据分析，并将分析结果写在备注栏中，失败的实验需查找原因，并填写改进方法。

　　3.3技术路线的修订及备选方案的启用

　　技术路线的修订，需有：

　　1.实验数据表明该方案得到的结果将不理想。

　　2.最新的参考文献表明有更先进的实验方案能得到更好的实验结果。

　　出现上述两种情况后，启用备选技术方案，或对技术路线进行修订。

　　3．产品研发的相关项目申报：产品立项后，由各项目负责人提供相关的技术资料和文件，技术研发部经理负责相关项目的申报。

　　4．专利申请：产品研发项目各负责人，对每项技术创新必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件，专利申报工作由技术研发部经理负责。

　　5．产品研发项目的厂试：产品的实验室研发结束后，经过中试放大实验，然后由项目负责人向技术研发部经理提交完整的产品研发报告，报告经技术研发部经理批准后才能进行试生产，厂试计划报事业部总经理批准。

　　6．产品研发周期：原则上产品研发周期以《产品立项报告》中说明的研发时间为准，若在规定的'时间完成不了的，在每次的研发项目进度汇报会上由项目负责人提出，并陈述理由及新的时间安排，由公司总经理批准。

　　7.在研项目的再讨论：每季度进行在研项目讨论，包括项目进度、后续研发安排、市场同类或类似产品状况。

　　4、各部门职责

　　4.1公司总经理：负责审批研发项目预算，参与研发项目的立项评审。

　　4.2事业部总经理：负责审批技术研发部编制的产品研发计划，听取研发项目报告，综合公司的实际情况对研发工作进行调整。

　　4.3研发部经理：负责组织编制年度产品研发计划，协调处理计划在执行过程中出现的需要出面解决的问题，并对计划执行情况进行监督和考核，负责组织对产品研发项目的评审、批准、设计、生产准备、试制、鉴定、认证、专利申报。

　　4.4销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。

　　4.5市场技术部：负责提供市场技术信息和对应用逻辑进行评估。

　　4.6人事行政中心：负责产品研发人员的合理配置。

　　4.7产品研发小组：负责提出产品研发项目；负责产品研发项目的设计、试验、试制、评审；负责产品研发项目的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。

　　4.8生产部门：负责产品试制的生产计划制定和生产的组织。

　　4.9采购部门：负责产品试制所涉及到的采购工作。

　　4.10工程部门：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的采购工作。

研发管理制度4

　　1.各项新课题的开发前调研工作

　　2.各课题的制剂相关分析工作

　　3.课题制剂处方及生产工艺部分申报资料的撰写

　　4.与生产品种相关的原辅料质量标准、新品生产制造指示书及标准操作规程的'制定及实施

　　5.新品工艺验证方案的制定、验证工作的展开及验证报告的总结

　　6.负责医院、公司内部及其它客户的技术支持和培训

研发管理制度5

　　1.医药、生物工程等专业,本科或以上学历。

　　2.有机合成基础好,动手能力强,熟悉各种有机合成反应和机理。

　　3.熟练使用实验室常用制剂和分析的设备仪器,熟悉大生产设备、hplc、紫外、红外等测定仪器的`使用、熟悉报批流程及相关法规。

　　4.英文良好,能阅读英文文献。

　　5.工作认真负责、积极主动、善于团队工作,思维严谨,富有创造性;性格开朗,有较强的独立工作能力,乐于接受挑战。

研发管理制度6

　　目的和作用

　　新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市尝提高经济效益等方面起着决定性作用，研发部管理制度。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。

　　管理职责

　　统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。

　　技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。

　　物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。

　　新产品开发的前期调研分析工作

　　新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。

　　调查研究：

　　调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求。

　　以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格及使用情况。

　　广泛收集国内外有关情报和专利，然后进行可行性分析研究。

　　可行性分析：

　　论证该产品的技术发展方向和动向。

　　论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。

　　论证该产品发展所具备的资源条件和可行性（含物资、设备、能源、外购外协配套等）。

　　初步论证技术经济效益。

　　写出该产品批量投产的可行性分析报告。

　　产品设计管理

　　产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的'一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，必须严格遵循"三段设计"程序。

　　技术任务书：

　　技术任务书市产品在初步设计阶段内，由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件，经上级批准后，作为产品技术设计的依据。其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：

　　设计依据（根据具体情况可以包括一个或数个内容）：

　　国内外技术情报：在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平，或在产品品种方面填补国内"空白"。

　　市场经济情报：在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。

　　产品用途及使用范围。

　　对计划任务书提出有关方面的改进意见。

　　基本参数和主要性能指标。

　　总体布局及主要构件结构叙述。

　　产品工作原理及系统：需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。

　　国内外同类产品的水平分析比较。

　　新产品试制的管理

　　新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的，是正式投入批量生产的前期工作。试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。

　　样品试制：

　　是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。

　　小批试制：

　　在样品试制的基础上进行小批试产，其主要目的是考核产品的工艺性，检验全部工艺文件和工艺设备，并进一步校正和审验设计图纸。此阶段以研究所为主，由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成，部分试制工作扩散到生产车间进行。

　　编制技术文件：

　　在样品试制和小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并编制下列文件：

　　进行新产品概略工艺设计。根据新产品任务书，安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。

　　进行工艺分析。根据产品方案设计和技术设计，作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。

　　产品工作图的工艺性审查。

　　编制试制用工艺卡片。

　　设计产品试验的工装。

　　计算试制用材料消耗和加工工时。

研发管理制度7

　　具体管理控制的程序如下：

　　一、确定项目完成后研发小组的提成比例

　　每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。

　　从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用+企业收入+研发小组提成（包括奖金+税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。

　　提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，更何况要想得到这笔奖金还必须通过重重考核。如果让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面的所有的管理程序设计都没有了存在的基础。

　　二、明确项目质量要求和研发费用额度上限

　　企业必须促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中承担相关责任，管理部门在项目立项后，需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。

　　项目完成后如果研发费用没有用完，企业可以设定统一的奖励标准，例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外奖励。引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。

　　三、分段考核、分段奖励

　　管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行管理，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如：某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20%进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多。”

　　提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50%，另外50%存留在本项目帐户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50%作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。

　　四、设定新产品定型后的生产成本设计目标

　　产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。

　　在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。

　　如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员挖掘更多产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。

　　五、项目对内招标

　　当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。愿意成为项目负责人的技术人员需要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责根据项目需要在竞标人中择优选定项目责任人；项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，管理部门行使审批权。

　　如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。

　　管理部门可以制定以下规则：例如研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在一个项目彻底完成之后，才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。

　　六、签订《项目研发责任书》

　　管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。

　　《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50%，由项目负责人签收。另外50%存留在本项目帐户上，每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。

　　凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的.制度进行处罚。例如结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核发。

　　七、风险抵押金制度

　　研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成的50%留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。

　　财务部还必须对每一个研发项目设立专项帐户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。

　　八、明确收入分配制度

　　《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题做出大致约定，例如项目负责人可以得到提成总额60%的收益，其它部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。这样做是为了减少小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。当然，项目负责人哪怕愿意把自己的60%全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了，但是企业必须给他一个合理得到大部分收益的公开政策。

　　项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，是为了引导技术人员主动提高自身的业务能力和合作意识。物竞天择，适者生存。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让管理部门信任他胜任项目负责人，或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其它项目负责人邀请他入伙，自身那么他就会面临没有地方赚钱的压力，势必迫使他主动改进自己的工作态度，提高业务技能。到了这个时候，每一个人就都有了一个市场价格，大家都抢着要的员工势必价格看涨，无人相邀的人势必价格低靡。在这个内部的人力资源市场中，科技人员按照工作能力拉开了收入档次。

　　研发人员工资管理办法

　　1 产品研发

　　产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。

　　1.1 立项

　　小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于1万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。

　　非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。

　　在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。

　　项目只有立项后才允许发生费用。

　　项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。

　　项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。

　　项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容。

　　1.2 设计

　　立项后，项目进入设计阶段。

　　设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。

　　技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。

　　测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。

　　1.3 实现

　　设计评审通过后，项目进入实现阶段。

　　研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。

　　项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。

　　研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。

　　研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。

　　软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。

　　源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明，数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。

　　原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。

　　1.4 测试

　　研发产品经内部验收后，进入测试阶段。

　　测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告。

　　产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能，指标，测试方法，测试环境，测试条目，测试结果，结论。

　　如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。

　　测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意，交项目负责人。

　　1.5 产品发布

　　项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告（Release Notes）和产品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准，签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。

　　Release Notes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。

　　产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成。

　　1.6 批量生产

　　产品发布后，进入批量生产阶段。

　　批量生产阶段必须具备焊装图、装配图、软件安装说明、生产测试要求。焊装图可以根据PCB图修改，应详尽说明产品名称、型号、PCB板的名称、定位标志、各层需要焊装的元器件编号、标称值，焊装注意事项等。

　　装配图应说明产品名称、型号、各电路板、结构件的固定位置、装配顺序、电气连接图、走线固定位置等等。

　　生产测试要求文档需要说明针对的产品名称，型号、测试环境、测试方法。

　　1.7 项目调整

　　1.7.1 设计更改

　　由于市场或技术原因，需要对项目重新进行设计，更改人必须填写设计更改申请单，按照立项程序进行审批。即更改增加的工作量在6人周以下，增加的资金投入在1万元以下的，属于小的设计更改，需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效；大的设计更改必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。对已经发布的产品进行更改，被认为是一个新的研发项目，按照标准程序执行。

　　对尚未发布的产品进行更改，需要更新该项目所有此前产生过的技术文档，已经进行过的评审必须重新进行。

　　1.7.2 项目取消

　　出于市场或其他方面的考虑，需要取消某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目取消申请表，申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。

　　小型研发项目的取消需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的取消需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。

　　项目取消后，研发助理负责将项目取消通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。

　　1.7.3 项目暂停

　　出于市场或资源饱和原因，需要暂停某个项目的研发，必须由发起人或者委托人填写项目暂停申请表。申请表必须说明项目名称，编号，取消原因。

　　小型研发项目的暂停需经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准生效。非小型研发项目的暂停需由发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准生效。

　　项目暂停后，研发助理负责将项目暂停通知发送给公司领导层和研发、销售、技术支持、财务、运营中心。

　　2 沟通

　　研发部需要很好地配合、支持销售部、技术支持部和其他部门的工作。研发部的新产品发布公告（Release Notes）应及时发布到销售部、技术支持部和其他部门。

　　研发部的产品说明书和产品使用手册（User Manual）应在第一时间发布到销售部、技术支持部和其他部门。

　　研发部需要定期发布和更新研发最新信息，包括Q&A（对一般技术问题的提问和回答），Bug Reports（测试出的产品缺陷），Products Roadmap（研发计划，预期发布的产品、发布时间）。

　　研发部应定期向销售部索取产品需求，向技术支持部索取疑难问题反馈（Escalation Report）。

　　3 文档管理

　　研发过程中产生的硬件原理图、原理图说明、PCB图、结构图，以及软件源代码和源代码说明文档，为公司保密文档，由研发助理统一保管，非该项目相关人员不得借阅。

　　4 推荐工具软件

　　项目计划报告的工期计划建议采用Microsoft Project。

　　电原理图、PCB图建议采用Protel 99SE。

　　结构图、装配图建议采用AutoCAD或ProEngineer。

研发管理制度8

　　（1）认真贯彻国家和上级部门有关环境职业健康安全方面的方针、政策、法律、法规及相关规章制度。

　　（2）负责组织制定原材物料和产品质量标准、技术措施计划及工艺操作规程等，在制定以上工艺文件时，必须考虑环境职业健康安全要求。

　　（3）负责组织对本单位的危险源、环境因素进行辨识、评价、更新和学习，并制定措施或管理方案加以控制。

　　（4）负责对本部门员工进行环境职业健康安全知识的教育和培训，不断提高本部门员工的环保和安全意识。

　　（5）是公司产品质量的归口管理部门，负责从原材物料使用、生产过程质量监控到最终产品的质量管理，确保公司生产产品符合环境职业健康安全的相关要求。

　　（6）持续推进清洁生产工作，不断应用新技术改进生产工艺，在推行新工艺技术、改进工艺操作、试制新产品时，应落实环境职业健康安全“三同时”原则。

　　（7）负责在开发、研究新产品时，采取和落实相应的`环境职业健康安全措施。

　　（8）在进行中、小试验时，必须严格遵守有关操作规程，穿戴相应的劳保用品。

　　（9）认真履行环境职业健康安全管理体系文件内规定的本部门的各项具体工作。

研发管理制度9

　　第一章总纲

　　第一条为规范XX有限公司的研发费用的预算、支撑管理，特制定本制度。

　　第二条公司在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费

　　用的管理按本制度执行。

　　第二章各部门的职责权限

　　第三条各部门的职责权限

　　（一）研发部：按研发计划制定并执行各项研发项目的研发预算，有效利用研发经费；

　　（二）财务部：建立研发准备金制度，根据研发计划及费用预算，提前准备资金，确保研发资金的需求，同时有效的监督研发经费的使用。

　　第四条研发经费的预算管理

　　（一）公司的研发过程中所产生的费用主要有以下几大类：

　　1、研发过程中直接消耗的材料及辅料；

　　2、用于研发活动的设备、仪器及研发场地的购置费及其折旧和维修费用；

　　3、研发人员的.工资及各项奖金（包括在职和外聘）；

　　4、用于研发品制样、试产等所产生的各项费用；

　　5、研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权申请费、注册费、代理费等费用；

　　6、与研发活动直接相关的费用（包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技保险费等）；

　　7、用于其它的研发费。

　　（二）研发部在研发立项时，应同时向公司提报“研发项目资金预算”应按上述分类详细的列明该研发项目涉及的费用，“研发项目资金预算”应包括各项经费的需求时间。

　　（三）对于研发过程中所需的新材料不明价格的，在列预算时可以根据市场同类产品的价格进行预估，允许20%的预算误差率。

　　（四）“研发项目资金预算”由研发项目组编制，经研发部审核后交财务主管及公司总经理审核，并由总经理提交董事长审批，批准后的“研发项目资金预算”交财务部备案，研发部留底。

　　（五）财务部接到董事长批准生效的“研发项目资金预算”之后，应据此提前准备研发经费，确保按研发计划提供资金保障。

　　第五条研发经费支出管理

　　（一）公司实行预算管理的目的是为了确保资金在计划、可控下运作，每个研发项目的费用原则上必须在“研发项目资金预算”下进行；

　　（二）研发材料、设备、仪器、场地等购置或租赁费用支出，外包与外单位合作研预算范围内，在范围内的财务部主管有权予以通过，所申请的支出财务部应先行在对应的预算中进行扣除，费用实际发生时再予冲抵。如超出预算的财务部不予通过，并提醒研发部需要走追加预算的流程；

　　（三）研发人员的工资、研发设备的折旧、场地租赁等固定费用由财务部按结算周期直接从预算中扣除；

　　（四）其它类别的研发费用发生之后，研发部参照公司“财务报销制度”申请报销，财务部据“研发费用资金预算”进行审核，支出在预算之内的，由部门主管审核，财务部总监及总经理签字后可以报销，预算之外的费用必须经过公司总经理签核后才能报销，并应进行“追加预算”；

　　（五）研发过程中产生出的不合格产品则要进行回收处理，交由车间生产并办理相关手续，减少研发损失，避免环境污染。

　　第六条本制度未尽事宜，按有关法律、行政法规和规范性文件及《福建青松股份有限公司章程》的规定执行。本制度如与国家日后颁布的法律、行政法规和规范性文件或修改后的公司章程相冲突，按国家有关法律、行政法规和规范性文件及公司章程的规定执行，并及时修订本制度报董事长审议通过。

　　第三章附则

　　第七条本制度由有限公司财务部负责解释和修订。

　　第八条本制度经公司董事长审议批准后实施。

研发管理制度10

　　1.总则

　　研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。

　　2.实施范围

　　本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

　　3.术语和定义

　　3.1新产品开发

　　为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。

　　3.2产品改进

　　为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。

　　3.3产品改进

　　本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

　　4.相关部门职责

　　4.1总工程师：

　　负责组织编制年度研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的.评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。

　　4.2技术研发中心：

　　4.2.1研发部：

　　负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。

　　4.2.2工艺工程部：

　　负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。

　　4.2.3检验检测中心：

　　负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息。

　　4.3市场销售部：

　　负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。

　　4.4行政管理部：

　　负责对研发项目管理人员的配置进行备案。

　　4.5生产部：

　　负责对研发产品的试制提供协助。

　　4.6采购部：

　　负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。

　　5.研发项目管理管理

　　5.1新产品开发提出

　　根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告，上报总经理裁定。

　　5.2.研发项目的立项与实施研发：

　　5.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。

　　5.1.2.技术研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》，报批准后实施。

　　5.1.3.技术研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。

　　5.1.4.技术研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《新产品开发进度表》和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。

　　5.2.开发过程的管理与控制

　　5.2.1.技术研发中心根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》，编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。

　　5.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：

　　1)能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。

　　2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。

　　3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。

　　5.2.3.技术文件资料的验收及存档：

　　1)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。

　　2)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。

　　3)技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。

　　5.3.项目试制过程的管理

　　5.3.1.试制工作分小试和中试两个阶段。

　　5.3.2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。

　　5.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。

　　5.3.4.研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。

研发管理制度11

　　第一条、为进一步促进公司自主创新，增加研究开发的投入，增强公司的发展后劲，强化研发投入管理，特制定本研发投入管理制度。

　　第二条、为确保公司健康持续发展，公司建立研发经费准备制度，根据研发计划及资金需求，提前安排资金，确保研发资金的需要，企业每年度安排用于研发方面的经费预算原则上不低于上一年度产品销售收入的3%。

　　第三条、本制度中所称研发费用，指企业在产品、技术、材料、工艺、标准的研究、开发过程中发生的各项费用。具体包括：

　　（一）研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。

　　（二）企业在职研发人员的工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。

　　（三）用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。

　　（四）用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。

　　（五）用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段购置费，试制产品的检验费等。

　　（六）研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费用。

　　（七）通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或者与之合作进行研发而支付的费用。

　　（八）与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、培养费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。

　　第四条、每年年初由公司企管部编制好年度技术项目开发计划书。编制项目的可行性计划书，明确立项的背景和意义，项目研究开发的.内容、技术关键以及科研创新的主要方式，确立项目预期的目标。进一步确定项目的实施方案、参与研发的人员结构，制定项目研发的计划进度。在此基础上研发中心需制订研发项目的技术开发费预算，确定项目经费的总预算，按费用的类别写清具体研发的项目和各种合理开支的预计发生额。可行性方案及研发经费预算需报经总经理办公会议讨论通过后由企管部送财务部门备案。

　　第五条、研发经费需在预算核定的范围内支出，由财务部门负责核算技术开发费实际发生项目和保管好发生额的有效凭据，包括人工费、材料辅助费及相关的其他费用。财务部门按照研发项目，设立台账归集核算研发费用。公司企管部发生的各项开支纳入研发费用管理。研发经费超过预算范围的需报总经理审批追加经费。

　　第六条、项目完成后由财务部门编制项目的实际投入资金情况表，会同企管部分析项目经费执行与预算的偏差，进行项目的经济效益分析。由行政部门组织有关专家对项目进行验收，并会同企管部对研发过程中形成的各项研发成果归纳总结，形成核心的自主的知识产权，进行专利申报与保护。

研发管理制度12

　　第一章总则

　　第一条：为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行

　　“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要决策，提高公司名称替换（以下简称“公司简称替换”）研发项目管理水平，缩短产品研发周期，提高产品设计质量，降低产品研发成本，促进公司简称替换产品研发管理的规范化、科学化和法制化，提高公司的核心竞争力，根据公司具体情况，特制定本管理制度。

　　第二条：适用范围：公司简称替换所有产品研发项目管理（从项目可行性研宄阶段开始到产品上市发布为止的期间），重点论述对产品研发阶段和相关人员的管理工作。

　　第三条：本制度中技术研发中心是指研发中心各技术平台；可研项目经理对应产品科研小组工作，产品经理对应产品核心小组工作，技术经理对应产品研发小组工作。

　　第四条：研发项目的管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关规定。

　　公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司简称替换相关部门负责人（即技术研发中心）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。

　　报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。

　　监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。

　　第二章研发中心的职责

　　第五条：研发中心的职责

　　参与制定和执行公司简称替换技术发展战略和技术创新、技术改造、技术引进、技术开发规划和计划。

　　公司简称替换的研发中心负责公司产品的研发工作，新产品的研宄，技术管理，以及技术发展的总体把握。管理公司简称替换产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。形成有竞争力的新产品、新技术、新工艺、新材料；负责新技术的引进、消化、吸收和再创新工作，形成具有公司简称替换自主知识产权的主导产品和核心技术。

　　管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研宄、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。

　　参与公司简称替换有关技术创新、技术引进、技术开发等重大项目的调研和技术论证工作；组织制定公司简称替换重大科技开发和技术攻关项目的实施计划。

　　协助组织召开公司级技术方案评审会和重大技术问题讨论会。

　　有限地组织和运用社会技术资源及国内外己有的科技成果，进行综合集成和二次开发。

　　负责组织科技成果上报鉴定工作，促进科技成果的推广应用。

　　收集分析与公司简称替换有关的行业和市场信息，研究行业产品技术的发展动态，为公司简称替换的产品开发，技术发展决策提供咨询意见和建议。

　　创造良好的研发条件、工作条件和学术氛围，建立有效的人才激励机制，使公司简称替换现有的技术人员留得住、用得好，组织好在职科技人员的培训、“充电”和知识优化，为公司培养高素质的技术和管理人才。

　　公司对研发人员采取在公司控制下的“双向选择”的选择，设有技术委员会，工程研究中心，项目负责人。

　　第三章研发的立项程序

　　第六条研发的立项程序

　　1、根据公司简称替换长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重点任务。

　　2、相关部门根据《产品研究重点》结合公司简称替换生产经营需要，再通过市场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发中心提出《研发立项申请表》和项目开发可行性分析报告。

　　3、研发中心根据公司简称替换当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根据其重要性和创新性分为甲、乙、丙三类：甲类：在公司简称替换原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的项目，其实施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。

　　乙类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先进水平。

　　丙类：为公司简称替换改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，在技术上有一定创新和技术难度，总体技术水平达到领先水平。

　　4、项目产品经专家评议和筛选后，研发中心编制公司简称替换年度科技研宄开发计划书并呈报主管领导审批后开发。

　　5、根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求。

　　6、公司简称替换员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，提出建议上报公司企质办，经评审通过后，转到产品研发中心门按本制度规定的程序进行开发。

　　7、为充分发挥聘请专家的作用，公司将聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作。所聘专家必须具备下列基本条件：（1)、从事相关领域或专业工作满5年；（2)、具有良好的职业道德、能做到独立、客观、公正廉明、实事求是；（3)、熟悉相关领域和专业的'最新发展动态。

　　8、项目承担单位必须具备必要的科研实施条件，有健全的科研管理制度、财务管理制度和会计核算制度。

　　9、项目承担单位必须明确指定项目组长，中途不得随意变更。研发中心还应组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发。

　　第四章研发的管理体系

　　第七条计划管理：

　　1、研发中心实行部门经理负责制，技术开发课题实行项目经理负责制。

　　2、企业技术创新项目的选择、立项、计划、实施、监督、验收、评价等工作严格按规定的程序进行。

　　3、重点课题和经费预算等重大问题的决策、中长期发展规划、年度创新计划及工作目标、考核办法以及技术开发课题的选择论证等工作由技术委员会负责。

　　4、企业研发经费主要由公司投入，公司应根据有关规定和实际情况在年度计划中按销售收入的一定比例列入技术开发经费，并保证及时、足额到位。财务部应为研发部设专门账户，委派专职会计予以监督管理。

　　5、研发中心要建立开放的运行模式，广泛收集整理国内外先进的科技成果，筛选适用技术以便推广应用，应注重人才交流，充分利用社会科技资源，提高研发中心得研发能力和水平。

　　6、研发中心应成为公司技术开发、创新体系的核心和主题，并在公司生产、营销、财务、企管等部门的配合下，推动技术开发和创新体系规范运行不断进步。

　　7、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的年度计划，由研发中心于上年度的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨年度的项目，与申报新立项目一起报送。

　　8、年度计划的实施和检查。研发中心和各相关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理（总工程师）负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目建议表》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。

　　9、年度计划的调整，应报原批准部门审批。

　　第八条经费管理：

　　1、按项目按进度拨款：公司要按项目进度计划及时将研发款项拨付到位，确保研制工作的资金流保持通畅。

　　2、对每个产品项目实行产品研发经费承包制，经费项目包括：调研费、差旅费、对外技术合作费、外委试验费、产品鉴定费、专利申请费、加班费和公司规定的完成项目奖励等。产品试验经费由技术副总经理（总工程师）审查，报总经理批准。

　　3、产品研发经费按单项预算拨给，单列帐户，实行专款专用，由研发中心门掌握，财务部门监督，不准挪作它用。

　　4、为鼓励和激发产品研发人员的研发热情，项目完成后，公司规定的项目奖励必须全额发放到项目小组，每个成员的得奖比例由产品研发中心门负责人和项目负责人确定，发放方式按集团公司规定执行。

　　5、产品研发成果按销售量提成的奖励和其它奖励按产品研发中心门同公司签定的承包协议执行。

　　第九条物资管理：

　　对于每一项目所需要的物资，要列入企业物资供应计划，并保证科技研发项目所需物资的充足。用于项目研发的物资，任何部门和个人不得截留或挪用。

　　第十条成立小组：

　　每一个立项的项目都要成立项目小组，并设定一名组长，由主要领导担任，相关部门人员参加。

　　第五章研发项目的专利申请

　　第十一条：研发项目的专利申请

　　1、在注重知识产权的时代，专利申请的成功便意味着对未来市场的拓展和合法垄断，可以延缓同行的进入时机，并能以仿制嫌疑诉讼同行一些企业。公司必须重视专利申请工作，专利申请工作由专利工作组负责。

　　2、为避免和应对同行有可能以仿制嫌疑诉讼我公司，项目小组的所有相关保密资料必须存档保存（文本、光盘、软盘等）。此项工作由产品研发中心门负责人负责。

　　3、产品研发中心，对每项技术研发必须要提出申报专利申请，并提供相关资料和文件。

　　4、由总经理办公室、专利工作组负责专利申请的报批工作。

　　第六章研发项目的实施

　　第十二条研发项目的实施

　　1、新产品开发和产品改进都必须要有技术副总经理（总工程师）审核批准的《产品研发项目任务书》。由检测部门进行检测，产品检测并经过会签（有关部门）、审核（技术部门负责人)、批准[技术副总经理（总工程师）]后才能进行样试。

　　2、产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

　　3、每一项新产品和改进产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样试和小批试制的产品必须经过严格的检测，具有完整的试制和检测报告。样试，批试均由技术副总经理（总工程师）主持召集有关单位进行鉴定。个别产品变化很小的新品，经检测部门审核、技术副总经理（总工程师）签字，可以不进行批试，在样品试制后直接办理成批投产的手续。

　　4、新产品移交生产线由公司技术副总经理（总工程师）主持各有关部门参加的鉴定会，多方听取意见，对新产品从技术、经济上作出评价，确认项目产品没有问题后，提出是否可以正式移交生产及移交时间的意见，报总经理批准。

　　5、批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品流程图以及其他有关的技术资料。

　　第七章研发项目的检査

　　第十三条研发项目的检查

　　1、科研项目立项后，立项小组确认项目承担人和参加人，对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查；

　　2、项目跟踪检查内容：

　　(1)项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行；

　　(2)项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人；

　　(3)已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行

　　(4)经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定）

　　(5)有无不符合项目管理办法的行为和情况。

　　3、项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研宄到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每年年终应填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，定期向总经理办公室汇报。

　　4、在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。对于项目负责人提交的项目检查表进行审核，并签署审核意见。

　　第八章研发项目的变更与解除

　　第十四条研发项目的变更与解除

　　项目在执行过程中，遇到下列情况之一，项目小组可以提出变更或解除项目申请: 1、项目小组所需资金长期不落实的；

　　2、经认证，项目所选技术路线、方案已无实用价值，或依托的研发项目发生较大变化致项目无法进行的；参加研宄开发的项目小组人员发生较大变化，致项目无法进展的。

　　第九章研发科技成果鉴定、评审和结题

　　第十五条研发科技成果鉴定、评审和结题

　　1、项目研究应在完成后对其成果进行鉴定和验收。根据项目申请书内项目完成时间的协议，项目负责人在规定时间内把项目最终成果上报总经理办公室。项目的最终成果应是项目申请书所要达到的成果形式。

　　2、科技开发项目按计划、合同完成后，由项目小组向研发中心提出申请鉴定或评审验收申请。符合鉴定或审评条件的，由研发中心组织相关专家进行鉴定或审评。

　　3、合同完成后，承担单位及时联系有关结题验收事宜，填写结题申请，与研究技术文件一并上报，并由研发中心组织人员对项目进行验收，验收合格后同意项目结题。

　　第十章研发工作的考核、奖励及激励

　　第十六条：研发委员会每季度对研发的工作缋效进行评估。

　　第十七条：每年一月底前，研发中心应对上一年度工作进行总结，并结合公司简称替换针目标制定技术开发和创新工作计划。

　　第十八条：研发人员的考核按《研发人员绩效考核办法》实行。

　　第十九条：建立发明创新奖励制度，研发中心从公司简称替换投入的开发经费中设立奖励基金。每年根据项目的技术水平、经济效益、投资大小予以奖励。

　　第二十条：积极提高科技人员的综合素质，组织研发人员参加各种学习、培训、考察、调研、技术交流活动，使其加强创新意识，更新知识结构，同时注重对研发人员进行思想品德教育，充分发挥其创新积极性。

　　第十一章附则

　　第二十一条本制度解释权归公司简称替换研发中心。

　　第二十二条本制度自20xx年06月01日起开始生效。

　　总经理签字：

　　批准实施日期：20xx年06月01日

研发管理制度13

　　1、目的

　　规范公司薪酬管理，建立公正合理的薪酬管理体系，调动全体员工工作积极性，实现公司可持续发展。

　　2、适用范围

　　适用于公司全体员工薪酬标准的确定。

　　3、薪酬设计原则

　　3.1 业绩导向原则

　　本制度为确定员工薪酬的直接依据。员工最低工资的保障和业绩考核的结果相结合，以体现公平、公正原则。

　　3.2 以岗定责，以责定权，权责对等，责利一致

　　薪酬向为公司持续创造价值的员工倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。

　　3.3 可持续发展原则

　　薪酬要根据物价指数、国家经济发展水平、本行业特点、本地区的工资水平和公司实际情况制定，与公司的发展战略相适应，与公司的整体效益的提高相适应。

　　3.4 保障基本收入，实行动态激励

　　4、薪酬结构

　　本公司员工薪酬由以下部分构成，员工因不同情况可享受其中的部分或全部。

　　工资＝固定工资（含岗位工资和技能工资）＋绩效工资＋津贴

　　津贴＝工龄津贴＋伙食津贴＋通讯津贴＋特殊岗位津贴

　　4.1.1 固定工资

　　每个月固定发放给员工，不参与绩效考核的工资，包括岗位工资和技能工资。固定工资在工资中所占比例根据绩效考核需要而确定。

　　4.1.2 绩效工资

　　与员工为公司所创造的价值相关，是对员工完成业务目标而进行的奖励，与公司的年度经营目标与利润相关，同公司的绩效考核制度密切相关，可以是销售佣金、项目提成等。

　　计算公式如下：员工实际绩效工资=员工绩效工资标准×部门绩效考核系数×个人绩效考核系数

　　4.2 津贴

　　津贴是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿。公司可根据实际情况对福利津贴项目及享受标准进行调整。津贴包括：

　　4.2.1 工龄津贴

　　公司根据员工为公司服务年限的长短给予的津贴。以员工在为公司的服务年限作为工龄津贴计算依据，服务年限每满一年每月增加元，工龄最早期限从年月日开始计算，工龄工资月度最高元，即最高计工龄年。年1月1日后入职的员工从入职日起计算（包括员工无论基于何种理由，离开公司后又回来的，工龄从新入职日起计算）。

　　4.2.2伙食津贴

　　公司按工作餐标准，为全体员工给予的津贴，伙食津贴的享受人员及标准见《福利津贴表》

　　4.2.3特殊岗位津贴

　　公司为部分特殊岗位员工所给予的津贴，特殊津贴的享受人员及标准见《福利津贴表》。

　　4.2.4通讯津贴

　　公司为部分员工在通讯方面所给予的津贴，通讯津贴的享受人员及标准见《通讯管理制度》

　　5、试用期薪酬、固定工资员工薪酬和实习生生活费 5.1 试用期薪酬

　　5.1.1 新员工必须经过试用期（特殊人才除外），试用期限按《人力资源管理制度》规定执行。

　　5.1.2 试用期间员工薪资为公司与其约定薪资的百分之八十。

　　5.1.3 特殊人才试用期以及薪酬级别由办公室以《薪资定级审批表》呈送总经理参照市场标准和本制度相关标准确定。

　　6、薪酬定级

　　6.1 薪酬定级基本原则

　　6.1.1 每个职位的薪资等级应根据公司职务/岗位说明书，综合考虑相关工作经历、学历、职称、劳动技能、责任轻重及潜在发展因素而最终确定。

　　6.1.2 薪资等级的确定主要依据是职位等级，职位等级越高，相对价值越大，薪级越高。 6.1.3 薪酬按职位分为5等10级，每个职位所对应的是一个薪级区间，见《职位体系》。

　　6.1.4 由高一级职务兼任低一级职务或同时符合两种或两种以上薪酬条件时，享受高一级薪酬标准。

　　6.2 薪酬定级程序

　　薪酬定级时应综合考虑岗位定级标准和学历定级标准，以岗位定级标准作为确定年薪的.主要标准。对员工的薪酬定级，应在确定其职位等级基础上，综合考虑其岗位胜任能力、工作绩效、工作态度及其潜在发展因素。

　　6.2.1 新员工薪酬定级

　　新进员工试用期满且考核合格后，按以下规定评定其薪酬等级：

　　大专以上学历或有全国通用的专业技术职称且经公司认可聘任的员工，根据《试用期考察表》考核得分，结合职位薪资起薪标准，并综合考虑其他因素确定其薪资等级，特殊情况按流程报总经理裁定。

　　其定级起级标准及定级标准如下：

　　6.2.2 职位异动时的薪酬定级

　　a、同一职等间发生职位异动时，按其所在新岗位确定薪酬。

　　b、从现职等晋升至高职等时，按新岗位所在职等中的最低薪酬级别定级，若新岗位所在职等的最低薪酬比原岗位薪酬低，则按就高不就低的原则，确定比原薪酬高一级别的薪酬为其新岗位薪酬级别。

　　c、从现职等降至低职等时，按降职后的岗位确定其薪酬等级。

　　d、从现职等晋升至高职等时，可有1~3个月试用期，试用期间薪酬与原职等相同。试用期满后由所在部门/生产厂提请综合管理部填写《薪资调整审批表》，经审批后执行。

　　6.2.3 晋级时的薪酬定级

　　a、原则

　　年资原则：每个员工必须在现有的资格等级上至少满两年，才可晋升到上一薪级，即所谓“基本年限”。如果有特殊贡献或优秀表现的，经总经理批准可超常晋级。

　　考评原则：晋级员工应经过正规、科学、合理的绩效考评。

　　封顶原则：某职位的最终薪级是该职位所在职等中的最高薪级。

　　超常晋级：特殊情况下，可不按正常规定晋级。

　　b、超常晋级应满足以下条件之一：

　　为公司作出特殊贡献。

　　当年被评为公司模范员工。

　　连续三年被评为优秀员工。

　　c、晋级流程

　　由所在部门/生产厂以《薪资调整审批表》向综合管理部提出申请，经综合管理部部长审查，行政企管分管领导批准后从下一月开始执行，主管/班长以上晋级还应经总经理批准。

　　6.2.4 降级时的薪酬定级

　　员工因不胜任工作而发生调职的，薪酬按新任岗位最接近的薪酬级别确定；员工经换岗培训后任职新岗位后经考核仍不能胜任新岗位的，公司将予以辞退处理。

　　7、薪酬兑现

　　7.1 员工薪酬按照公司《部门绩效管理制度》进行考核后给予兑现。

　　7.2 员工职位在每月的15日(含15日)前异动，新职位薪酬标准从当月计发；员工职位在每月的15日之后异动，新职位薪酬标准从次月计发。

　　7.3 员工转正在每月15日(含15日)前的，转正薪资从当月计发；员工转正在每月15日后的，转正薪资按半个月计发；转正在每月25日(含)后的，转正薪资从次月计发。

　　7.4 生产厂停产放假时，放假员工的工资按每月保底工资标准发放。实发时按实际考勤天数计发。

　　7.5 固定工资和各种津贴在每月的15日发放，遇节假日或公休日可顺延，发放及审批流程按照《票据审核与资金支付审批程序》规定执行。绩效工资根据《部门绩效考核制度》按月度或季度或年度进行考核发放，福利发放按照相关法规及公司相关管理制度规定执行。

　　7.6 发放形式：所有薪酬均通过授权银行，以银行转账的形式发放。

研发管理制度14

　　第一章、总则

　　1.1、目的

　　科学技术是公司的核心资源，科学高效的管理体系是公司资源得以高效配置的关键，技术革新、工艺改进、新产品开发、管理流程的持续改进是维护公司核心资源、保持公司市场竞争力的关键所在。为提高公司项目研发效率、规范项目研发行为、优化管理效率，使公司模式由生产制造型转变为持续研发型，特制订本制度。

　　1.2、适用范围

　　1.2.1 本制度适用公司所有部门及员工，因此本制度所指研发活动为全员参与活动。

　　1.2.2 本制度所指研发是指：

　　1、通过技术革新及工艺改进使公司既有产品的生产效率、质量、成本得以优化并转化为经营成果的；

　　2、通过开发新产品，并转化为经营成果的；

　　3、通过管理方式方法的改进，使公司的运营效率、运营成本得以优化并转化为经营成果的。

　　第二章、研发的流程

　　2.1 研发的发起

　　2.1.1 研发的发起包括公司的任何员工、公司的外部人员以及公司指定。具体是指：所有通过对市场及行业信息的研究提出新产品开发建议并经公司批准立项采用的，所有通过对公司生产方式及工艺的研究提出生产效率提升、改进生产工艺建议并经公司批准立项采用的，所有通过对公司运营管理模式的研究提出管理效率提升、管理成本优化建议并经公司批准立项采用的。公司对批准成立的研发项目进行编号并发文公告。

　　2.1.2 公司对研发发起人给予激励，具体奖励办法按照后续章节。

　　2.1.3 研发项目的发起人应以书面形式编写研发项目可行性报告，根据研发项目的类型，可行性报告应至少包括以下内容：

　　2.1.3.1 技术革新、工艺改进类项目。至少应包括现状分析；技术革新或工艺改进的具体事项，技术革新或工艺改进的原理及方法；项目具体投入预测；项目所产生的效益提升或者成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。

　　2.1.3.2 新产品开发类项目。至少应包括市场前景分析；当前公司的现状对产品开发的影响（包括正负面影响）；开发新产品初步方法；新产品的推广的初步方法；项目投入预测；项目收益预测；财务部根据项目投入、收益预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。

　　2.1.3.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。至少应包括现状分析；管理效率提升、管理成本优化的具体方法；项目的投入预测；管理效率提升、管理成本优化所带来的效益提升及成本节约预测；财务部根据投入、效益提升或者成本节约预测计算项目投资回收期及项目收益率（资本成本率统一按项目立项时的银行贷款利率计算）。

　　2.2 研发的组织

　　2.2.1 公司研发的组织按照在公司总经理的领导下、以研发项目负责人为中心、各项目组成员协助的模式进行管理

　　2.2.2 研发项目的负责人。研发项目的负责人由公司发文公告任免。为提高研发效率，项目负责人直接对公司总经理（或常务副总）负责，公司赋予项目负责人有直接调配与研发项目相关资源的权力（财务管理权除外）、与研发项目相关事项的决定权及一票否决权，其他部门不可干预项目负责人此项权力。其他部门如若对项目负责人的资源调配有异议的，经与项目责任人当面沟通仍未达成共识的，应于24小时内请示总经理（或常务副总）定夺，否则需服从项目负责人的安排。

　　2.2.3 研发项目组成员。研发项目组成员由研发项目负责人提名任免，项目负责人在提名时必须说明清楚项目组成员所负责的研发工作内容，公司批准后发文公告任免，任免公告同时行政人事部及财务部存档。项目小组成员该项目下的所有工作直接对项目负责人负责。一经任命，公司、项目成员所在职能部门、其他职能部门不再干预项目组成员的在该研发项目下的具体工作安排。研发项目组成员至少应包括以下人员：

　　1、技术革新、工艺改进的项目至少应包括车间主任、至少一名技术部人员；

　　2、新产品开发项目至少应包括车间主任、至少一名技术部人员、至少一名市场推广人员；

　　3、管理效率、管理成本优化类项目至少应包括分管副总。

　　2.2.4 研发项目实施计划的编写。项目组成立后，项目负责人应主导项目组成员于一个月内编写完成项目实施计划并报总经理批准，总经理批准后交项目管理中心存档。项目实施计划应至少包括项目实施的步骤、每个实施步骤的具体方法以及完成的时间节点。项目实施计划一经批准，项目组必须按照项目实施计划的进度安排工作，公司将按照项目实施计划的完成情况考核并根据考核结果计算项目激励，详细项目激励参照后续章节。

　　2.3 项目研发过程的控制。

　　2.3.1 研发项目进展的报告。研发负责人应至少每月以书面形式并当面向总经理回报项目研发进度完成情况，对于不能如期完成的项目实施计划步奏，应着重如实写明不能如期完成的原因、解决的办法、所需要公司的支持。

　　2.3.2 研发项目组人员的任免。项目负责人可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目工作的组员予以直接解除研发项目组员职务的权力，项目负责人应填写《研发项目组员解职表》，报行政人事部及财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列情形的，公司可直接解除研发项目组组员职务，不必经项目负责人同意，由行政人事部直接下达研发项目组员解职通知书并公告，交财务部备案：

　　2.3.2.1 研发项目组组员在项目研发期间离职的，研发项目组组员职务自动解除。

　　2.3.2.2 研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，研发项目组组员职务自动解除。重大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的；在研发项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发生安全事故对公司资产造成损失达万元以上的。（插注：本文档适用所有相关企业或单位或个人，文字表格可根据您实际情况而做进行随心更改，可删减或增加内容。本文档版权所有，只可使用，不可售卖，望遵守，不便之处请见谅。本段文字您可自行删除。感谢您对此文档的下载）

　　2.3.3 项目负责人的任免。总经理可在研发项目过程中，对不能胜任研发项目工作的项目负责人予以直接解除研发项目负责人职务的权力，由行政人事部填写《研发项目负责人解职表》，报财务部备案，由行政人事部发文公告。有下列情形的，公司可直接解除项目负责人的研发项目职务，由行政人事部下达研发项目负责人解职通知书并公告。

　　2.3.3.1 项目负责人在项目研发期间离职的，项目负责人职务自动解除。

　　2.3.3.2 有研发项目组组员在项目研发工作中发生重大安全事故的，项目负责人的研发项目职务自动解除。重大安全事故指：在研发项目工作中造成公司员工或者本人受伤住院的；在研发项目工作中因发生安全事故被政府安监部门下达处罚通知的；在研发项目工作中因发生安全事故对公司资产造成损失达万元以上的。

　　2.3.3.3 计划开发周期在三个月以内，实际开发周期超计划开发周期60%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在三个月以上半年以内的，实际开发周期超过计划开发周期40%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在半年以上一年以内的，实际开发周期超过计划开发周期30%仍未完成的，项目负责人的研发项目职务自动解除；计划开发周期在一年以上的，实际开发周期超过计划开发周期20%仍未完成的，项目负责人的`研发项目职务自动解除。以上逾期若为项目组以外因素，需由项目负责人填写研发项目展期申请，展期申请必须如实写明展期的原因、新的研发周期等，经公司批准后以新的研发周期为准。

　　2.3.3.4 项目负责人的研发项目职务解除后，公司将重新任命项目负责人，重新任命的项目负责人有权重新组织研发小组，原项目研发小组随即解散；项目负责人组建新的研发小组后，应重新编写项目研发计划、项目研发预算、项目激励分配方案，报总经理批准后生效执行，后续研发项目的核算、考核、项目激励分配将以新的项目研发计划、项目研发预算、项目激励分配方案为准。

　　2.4 项目研发的结束

　　2.4.1 技术革新、工艺改进类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点为研发项目的结束时间节点。（注：销售利润=所增加的累计销售毛利或节约的累计成本总额-项目研发投入）

　　2.4.2 型产品开发类项目。该类研发项目以所涉及产品产生正销售利润的时点为研发项目的结束时间节点。（注：销售利润=产品销售毛利-项目研发投入）

　　2.4.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。该类研发项目以所涉及的管理制度流程公告实施为时间节点。

　　2.4.4 研发项目开发完成后，研发人员必需编写项目研发总结，着重总结研发项目过程中遇到的问题以及解决的方法，对后续项目研发的建议。同时，研发项目所涉及产品的技术图纸、其他技术资料、工艺资料、检验测试鉴定报告、其他经过审查鉴定的有效文件等资料连同项目研发总结的纸质文件及电子档一并归档交分管技术副总处存档。

　　2.4.4 研发项目的失败。研发项目失败的，项目研发自动结束。经公司研究决定，研发项目已经失去继续研究开发的必要，或者有以下情形的，当判定为项目研发失败：

　　2.4.4.1 符合以上2.3.3.3条，项目负责人的项目职务被解除的，研发项目即确认为失败。

　　2.4.4.2 技术革新、工艺改进类项目，所涉及的产品在投产后一年内仍未收回项目投入的，研发项目即确认为失败。

　　2.4.4.3 新产品开发类研发项目，所涉及的产品在在投产后两年内仍未收回项目投入的；所涉及的产品在产品尚未投产即被市场淘汰的；所涉及的产品尚未投产但产品的市场价格较项目立项时下降幅度超过20%的；研发项目即确认为失败。

　　2.4.4.4 管理效率提升、管理成本优化类项目在所涉及的管理制度流程虽然已经公告，但因其制度流程缺陷，导致其制度流程被推翻，并被新的制度流程取代或者原流程制度被宣告废止的，研发项目即确认为失败。

　　2.4.4.4 研发项目一经确认为失败，即自动结束。同时，项目负责人必须编写项目总结，重点写明失败的原因、后续类似项目的改善建议。

　　第三章研发项目的预算管理

　　3.1 研发项目预算的编制。研发项目小组在提交研发项目实施计划时，必须同时提交研发项目预算方案。研发项目的预算至少应包括以下内容：

　　（1）、研发项目所需要的各项费用，如：差旅费、样品费、模具费、咨询费、劳务费、外聘专家费用等

　　（2）、研发项目所要投入的设备，研发项目需要投入的设备必须要在编制预算时列明设备的制造商、规格型号、不少于三家供应商的有效报价、设备安装调试维护计划、研发项目失败时设备的处理备案、针对该设备单独编制的投资回收期及收益率。

　　（3）、研发项目所需要增加的人员，因该研发项目需要单独招聘新进员工的，需单独编制岗位招聘需求计划，需列明对所需招聘人员的具体要求。

　　3.2研发项目预算的控制。公司对研发项目预算内的投入，经项目负责人核定、财务审核、总经理批准后予以全额报销。预算外的投入，需单独填列立项报告，经总经理批准后，交财务备案，财务部根据总经理批准后的立项报告对预算外投入审核无误后提交总经理批准，总经理批准后予以报销；同时预算外的投入，将按200%计算项目成本。（备注：本文字段为标记性中间文档文字描述，用于隔断标记用，要用此文档的，此段汉字您可马上删掉。此文档您可自行下载自行使用，可应用于为一般企业和个人，但不要用作出售用，请尊重他人的劳动成果，编辑者获得的劳动成果来之不易，谢谢配合！）

　　第四章研发项目的核算

　　4.1 研发项目的收入

　　4.1.1 技术革新、工艺改进类项目。以技术革新、工艺改进所涉及产品所增加的销售额或者节约的成本作为项目的收入

　　4.1.2 新产品开发类项目。新产品的销售额即为项目的收入。

　　4.1.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。以管理效率提升、管理成本优化项目所节约的成本作为项目的收入。

　　4.2 研发项目的成本

　　4.2.1 技术革新、工艺改进类项目。因进行该项目所增加的成本，包括增加的制造成本、所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。

　　4.2.2 新产品开发类项目。包括新产品的全部制造成本、所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。

　　4.2.3 管理效率提升、管理成本优化类项目。包括进行该项目所产生的费用、因该项目所新聘员工的工资。

　　4.2.4 项目负责人重新任命的项目，该项目此前实际发生的费用在计算项目利润时按60%予以列支。

　　4.3 研发项目分摊的管理费用。因项目研发需占用公司的公共管理资源，因此需按照研发项目收入的5%来作为该项目分摊的管理费用。

　　4.4 研发项目的利润。研发项目的利润=研发项目的收入-研发项目的成本-分摊的管理费用。

　　4.5 研发项目的核算流程。研发项目的核算部门为财务部，财务部在收到研发项目立项批准书后，对研发项目进行编号归档，日后将对该研发项目所产生的收入及成本归集到对应的研发项目。财务部门将研发项目核算结果的初稿以书面形式先送达研发项目负责人，研发项目组对财务部门的核算结果有异议的，应在研发项目核算的初稿回复意见，财务部与研发项目组未能达成共识的，研发项目负责人可向总经理提出意见，总经理的批示即为最终核算结果的方案。研发项目组对研发项目核算结果无异议的，研发项目负责人应在初稿上写明无异议并签字，财务部将研发项目负责人签字确认无异议的初稿提交总经理签批，总经理签批后即为最终核算结果。

　　第五章研发项目的激励

　　5.1 研发项目的激励原则。研发项目激励以项目提成+项目考核正激励-项目考核负激励的方式进行管理。

　　5.2 研发项目的提成。研发项目的提成=研发项目的利润*30%

　　5.3 研发项目的正激励。有下列情形的，公司对研发项目予以正激励。

　　5.3.1 实际项目研发投入比项目预算投入节约超过10%的，超过部分按30%作为正激励。

　　5.3.2 研发项目实际研发周期比研发项目计划周期缩短10%以上的，按项目提成的5%作为正激励。

　　5.3.3 特别正激励。研发项目组组员中对研发项目的成败起关键作用，或者在项目研发过程中，对公司的后续管理方式，管理流程产生重大正面影响的，项目负责人可以向公司单独申请特别正激励，特别正激励不超过项目提成总额的5%，特别正激励的发放对象仅限于相应的研发项目组组员，特别正激励由公司额外发放，不从项目提成中提取。

　　5.4 研发项目的负激励。有下列情形的，公司对研发项目予以负激励。

　　5.4.1 实际项目研发周期超过计划研发周期的，按超期比例扣减研发项目提成作为负激励。

　　5.4.2 研发项目所涉及的产品因技术革新、工艺改进、新产品设计缺陷导致产品出现质量问题而产生的损失，除按所产生损失总额的全额作为项目成本列支外，按所产生损失的100%作为负激励直接扣减当期项目提成。

　　5.5 研发项目激励的分配。研发项目激励的分配由项目负责人主导，项目负责人应在项目研发计划获批后的5个工作日内上报研发项目激励分配方案，经总经理批准后报行政人事部及财务部备案。公司原则上不干预项目负责人对研发项目激励分配方案的制定，但为确保研发项目激励分配的公平合理，提高参与研发人员的积极性，鼓励更多人参与公司的研发活动中，公司对研发项目激励的分配设定基本分配标准，基本分配标准如下：分配比例基数=1/研项目组组员人数，项目组各成员在研发项目激励分配比例不得低于分配比例基数的50%，项目发起人的分配比例不得低于分配比例基数的150%，项目负责人的分配比例不得超过分配比例基数的300%。项目负责人可根据项目组组员在研发过程中的表现适当调整研发项目激励分配方案，但调整的次数不得多于两次，研发项目激励分配方案调整后报总经理签批后交人事行政部及财务部备案。

　　5.6 研发项目激励的发放。研发项目激励按照季度发放和年度发放结合的原则发放。

　　5.6.1 季度发放部分。公司每自然极度终了后的一个月内发放该季度研发项目激励的60%，即每年的4、7、10月发放第一、第二、第三季度的研发项目激励，第四季度研发项目激励与年度研发项目激励于次年的2月28/29日前合并发放。

　　5.6.2 每自然年度终了后的两个月内发放该年度的研发项目激励的40%，即于次年的2月28/29日前发放。年度发放部分遵循年度研发项目总考核的原则发放，年度研发项目总考核规则如下：

　　每年度终了，财务部将对本年度所有已结束的研发项目进行汇总统计，计算出所有参与项目研发人员分摊的研发费用，每个参与项目研发人员分摊的研发费用=Σ单个研发项目的实际研发费用*单个项目实际项目激励发放比例，同时区分出每个研发人员需要分摊的研发成功项目的费用和研发失败项目的费用。当研发失败项目分摊的费用占研发成功项目分摊的费用不超过50%时，参与研发人员不需要承担研发失败项目的费用；当研发失败项目分摊的费用占研发成功项目分摊的费用超过50%时，超过部分按30%扣减该研发人员当年研发项目激励年度发放部分，不足扣除的，结转下年，下年亦不足扣除的，后续年份不再结转，该部分费用不影响研发项目激励的季度发放部分。

　　5.7 研发项目激励发放的停止。符合下列情形的，停止发放研发项目激励。

　　5.7.1 超过研发项目激励发放期限的，研发项目的发放期限为研发项目结束起的两年内，超过两年的，不再发放，所有项目收益归公司。

　　5.7.2 研发项目组成员离职的，该组员从离职之日开始，不再发放此前所参与的研发项目激励。

　　5.8 研发项目激励所产生的个人所得税由个人承担。