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项目管理制度

项目管理制度(15篇)

　　在学习、工作、生活中，大家逐渐认识到制度的重要性，制度具有合理性和合法性分配功能。拟起制度来就毫无头绪？下面是小编为大家整理的项目管理制度，仅供参考，欢迎大家阅读。

项目管理制度(15篇)

项目管理制度1

　　一、会计人员的基本职责

　　（一）如实反映项目的各项经济业务活动，提供真实可靠的会计资料，会计人员必须遵照《会计法》，执行具体会计制度规定，切实做好记帐、算帐、报帐工作，对项目的各项经济业务活动进行事前、事中、事后控制，为项目的经营管理提供准确的数据资料。

　　1、认真填制和审核会计凭证，登记帐簿，及时记录各项财产物资的'增减变化。

　　2、准确计算各项收入、支出、成本、费用和财务成果。

　　3、按期核对帐目，核实库存，编制会计报表，做到帐证相符、帐帐相符、帐实相符、帐表相符，保证会计数字真实可靠。

　　4、及时向本单位和上级管理机关提出报告，提供准确的会计资料。

　　（二）加强会计监督，维护国家财经纪律，会计人员必须按照财务制度的规定，监督财务计划、预算的执行情况。

　　1、对以下财务活动进行监督

　　（1）资金的使用是否符合规定，去向是否执行计划；

　　（2）各项收入的取得是否合理；

　　（3）费用开支：：是否符合开支标准；

　　（4）提取各项基金是否符合有关规定；

　　（5）财政上缴任务是否及时完成；

　　2、坚决制止违反财经纪律的行为，同一切贪污、盗窃和浪费国家财产及其他违法乱纪的行为作斗争。

　　（三）加强经济核算，讲求经济效果。贯彻节约的原则，力求以尽可能少的人力、物力和财力的耗费，取得尽可能大的经济效果。

　　二、会计人员的主要权限

　　（一）会计人员有权要求本单位有关部门、人员认真执行国家批准的计划、预算，遵守国家财经纪律和财务会计制度，如有违反，会计人员有权拒绝付款、拒绝报销和执行，并向本单位领导人报告，对于弄虚作假、营私舞弊、欺骗瞒报等违法乱纪行为，会计人员必须坚决制止，拒绝执行，并向本单位领导人或上级机关、财政部门报告。

　　（二）会计人员有权参与编制本单位计划、预算，制定定额，签订经济合同，参加有关生产、经营管理会议，有权要求本单位有关部门、人员提供同财务会计工作有关的情况和资料。

　　（三）会计人员有权监督、检查本单位有关部门的资金使用和财产保管、收发、计量、检验等情况，有关部门要如实反映，积极配合。

项目管理制度2

　　第一章总则

　　一、目的

　　为了进一步清晰XX公司（以下简称公司）项目立项操作流程，规范项目立项管理，特制定本制度。

　　二、适用范围

　　本制度适用于公司所有项目（根据项目管理总体流程框架定义，主要包括外部经营性项目、市场拓展型项目和内部建设项目）的项目立项。

　　三、术语定义

　　四、职能职责

　　（一）总经理总经理在项目运作和实施过程中，具有如下职能职责：

　　1、项目立项管理制度和流程的发行和废止的审批；

　　2、协助项目管理部监督、指导和协调制度和流程的落地执行；

　　3、项目立项的最终审批。

　　（二）销售经理

　　1、准备外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料，填写立项申请表；

　　2、发起外部经营性项目和市场拓展型项目的立项钉钉流程；

　　（三）销售中心

　　1、指派外部经营性项目的销售经理；

　　2、审批销售经理发起的外部经营性项目立项申请；

　　（四）分公司总经理

　　1、指派分公司业务管辖范围内的部经营性项目销售经理；

　　2、审批分公司管辖销售经理发起的立项申请；

　　（五）产品市场部

　　1、审批销售中心/分公司发起的'外部经营性项目和市场拓展型项目的立项材料和立项申请；

　　2、审批销售中心/分公司和其他需求部门发起的内部建设性项目需求材料（见销售中心需求管理流程和制度）；

　　3、通过审批的需求，产品经理编写立项材料，发起内部建设性项目的立项申请；

　　4、审批产品经理发起的内部建设性项目的立项申请。

　　（六）项目管理部

　　1、项目立项管理制度的制订和修订；

　　2、项目立项管理制度的培训和宣贯；

　　3、制度的落地实施和执行

　　4、组织召开项目立项评审会，评审后将结果报总经理进行审批；

　　5、审批通过以后，分配项目编码，指派项目经理和组建项目团队；

　　6、协调总经办发公告通知。

　　（七）总经办-行政部

　　1、流程在钉钉系统的配置和管理；

　　2、协助项目管理部发布项目立项通知

　　五、项目立项

　　流程外部经营性项目立项流程如下图5-1所示，包含申请发起、销售中心/分公司的销售管理审批、产品市场部审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。

　　图5-1外部经营性项目立项流程图内部建设性项目立项流程如下图5-2所示，包含申请发起、产品市场部审批、研发中心审批、项目管理部评审、总经理审批、分配项目编码和项目团队组建和任命、发布公告等个环节和步骤。

　　图5-2内部建设性项目立项流程图

　　（一）立项申请发起外部经营性项目和市场拓展性项目，由销售中心销售经理准备立项材料，填写立项申请表，发起立项申请；

　　内部建设性项目，由产品市场部产品经理准备立项材料，填写立项申请表，发起立项申请。

　　（二）产品市场部审批审核项目是否符合公司产品和业务规划。

　　（三）项目管理部评审评审立项材料的合规性和完整性。

　　（四）总经理审批审核项目是否符合公司经营规划和战略规划，以确定是否要实施项目。

　　（五）分配项目编码和组建项目团队分配项目编码，以进行项目费归结和项目管理。

　　（六）发布通告通告公司全体，使周知项目编码、项目组织架构、团队成员和责权利。

　　六、项目立项管理制度

　　（一）立项发起人需按照附件一：项目立项申请的模板的规范和要求，进行项目立项申请填写；信息务必准确，完整，因信息不完整导致审核不通过，由申请人负责；

　　（二）项目立项申请必须提钉钉流程，不接受其他口头、电话、短信微信等即时通讯、邮件的申请；

　　（三）产品市场部总监需及时进行立项审批，原则上不超过24小时；

　　（四）产品市场部审批通过后，项目管理部须及时组织立项评审会议，进行评审，并将评审结果及时提交总经理审批，原则上不超过3个工作日；

　　（五）总经理须及进行立项审批，原则上不超过48小时；

　　（六）立项通过审批后，项目管理部须及时分配项目编码，组建项目团队并发布任命，原则上不超过3个工作日；

　　（七）行政部发布项目团队任命通告（内含项目编码）后，项目正式生效，立项工作完成，申请人须及时关注行政部发布的通告；

　　（八）立项完成后，财务才可将费用归结到项目中，项目活动（如采购等）方可开展；

　　（九）原则上严禁未完成立项即开展项目工作产生费用，未立项产生的费用，归结到部门编码，即由部门自行承担。

　　七、附则

　　（一）本制度由项目管理部和总经办负责解释并督促执行；

　　（二）本办法自签发之日起执行。

　　项目管理部二O一八年十一月二十日附件一：项目立项申请表模板 XX项目立项申请

　　1、项目基本信息：

　　项目名称项目类型经营□市场拓展□内部建设□销售经理产品经理项目内容产品/货物采购□系统集成□咨询□技术支持□运营/运维□硬件研发□软件研发□销售合同□已签订，签订时间：

　　□未签订，销售前期□不涉及（内部建设项目）项目周期项目实施地址合同金额估算成本估算项目等级初评重大项目□重要项目□普通项目□

　　2、客户信息：

　　客户类型政府部门□企业□客户名称客户地址项目负责部门项目负责人负责人联系方式

　　3、项目资金来源来源金额（单位：xx元）占比（百分比）备注客户投入公司战略性投入公司垫资金额外部合同其他

　　4、项目内容外部项目，填写项目实施主要内容或附上项目可研报告、项目合同；

　　内部项目附上需求分析报告。

　　5、项目实施人力资源规划：

　　角色涉及部门数量项目经理项目管理部销售经理/客户经理销售中心产品经理产品市场部工程实施人员工程部软件开发人员研发三部硬件开发人员研发二部外包XX人员6、成本估算成本明细金额（元）备注项目运作成本合同签订前差旅费、商务费、招待费、项目招投标、资质使用费等不确定隐形成本等。

项目管理制度3

　　房产项目案场管理制度

　　有关销售资料属公司保密资料，因此杜绝外来人员或与销售无关的任何人员查阅，做好保密工作。

　　一、仪表

　　1、工作时间必须穿着工装并佩戴工牌，不可着休闲装及休闲鞋，下班前10分钟可以更换工装。

　　2、女销售员淡妆为宜，禁止化浓妆及使用强烈气味的香水；男销售员禁止留胡须、蓄长发。

　　3、注意个人卫生，勤洗头保持无头屑、无异味；不可染发（黑色除外），女销售员头发过肩要梳理整齐并扎起。

　　4、注意饮食卫生，劳逸结合，保持精神饱满，容光焕发。

　　5、注意保持口气清新，不可食用有异味的食物或饮酒。

　　二、前台接待

　　1、按当天接待顺序的两位销售员在前台就座；首位接待销售员，在客户进门时，必须快步走出前台（具体距离要求控制在3米内）并向客户问好。

　　2、首位销售员接待完客户后，由顺位销售员补上。如有特殊原因顺位接待销售员不能就位，则顺延。

　　3、前台人员禁止除工作以外的闲聊或电话聊天。

　　4、不得在前台化妆、吃零食、玩手机、爬在桌子上休息等有损公司形象和项目形象的举动。

　　5、前台人员须坐姿端正，不准乱扭；禁止看报纸、小说等与工作无关的读物。

　　6、前台台面不能放置任何私人物品及与接待工作无关的资料。

　　三、接听电话

　　1、接听电话必须亲切且吐字清晰易懂，语速适中。

　　2、电话响起三声内必须接听电话，即将接待客户的销售员不得接听电话。由前台末位销售人员接听电话和详细电话记录。

　　3、客户来电咨询，在与客户交谈中尽量问到几个基本问题，即客户姓名、电话、购房总价、信息来源，电话记录必须署名。

　　4、拨打电话时不可使用免提。接、打私人电话不得超过三分钟。

　　5、客户来电咨询时间控制在三分钟内，邀约客户来访售楼现场。

　　6、如客户所找人员不在或正在忙时，应很客气地询问对方有什么事，可否代为转告，或者记录下来转告被找人员。叫人接听电话时，不可远距离大声喊叫。放话筒时动作要轻缓。

　　7、不得对着话筒咳嗽、打哈欠、叹气、大笑。

　　8、不得在接听客户电话时与其他人搭话。

　　四、工作纪律

　　1、工作区域禁止高声喧哗、追逐打闹、吃东西、打牌及睡觉。

　　2、工作时间禁止因私脱岗，如有特殊原因，则向案场主管或案场经理请假。

　　3、接待人员将客户送走后，必须立即将接待桌上的资料、水杯、烟蒂及其它杂物收拾干净，并将椅子摆放整齐。如接待人员带客户看房，前台末位接待人员应代为收拾整理接待桌。

　　4、上下班时间以公司的规定为准，不得迟到、早退与旷工。

　　5、除前台接待人员外，其余未接待客户的售楼人员应在前台人员可看到的区域内就座。

　　6、前台首位接待人员接待完客户后必须及时做接待记录。每天将接待客户情况，以书面的形式交给案场主管，案场主管作为判断客户归属的.重要依据。

　　注：客户标记：新客户为'c'，老客户为'b'，意向客户为'a'不在现场为'×'。

　　7、做好售后服务工作，督促成交客户及时回款。协助公司督促客户及时办理银行按揭贷款手续。

　　8、认真负责，按时完成公司交给的各项工作、任务。不得无正当理由拒绝或终止工作，不得相互推委推脱责任。

　　五、值班制度

　　1、售楼人员每日轮流确认两名值班人员，

　　2、值班职责：主要负责值班时间的客户接待及案场卫生打扫和案场物料的整理。

　　3、值班人员在值班时间内须遵守正常工作时间的一切规章制度。值班时间客户来访较多，则时间顺延。

　　4、上下班时间为：上午8：30—12：00；下午14：00—18：30。当天值班人员负责中午及下午，中午值班时间为12：00—14：00，下午6：30—7：00。

　　注：上下班时间随季节调整

　　六、定、退房制度

　　1、定房

　　（1）、销售员应把所定房源及时汇报，由经理在《总控表》上作记录，并注明定房日期。

　　（2）、房源保留期限为小定金保留三天，大定金保留五天（原则上只收取大定金，具体情况也可灵活对待）。无特殊原因不得续定，如要续定须报请销售部经理批准。

　　（3）、销售员不得自行收取客户小定金或大定金，须交由财务部门收取并开据收款凭证。

　　2、退房

　　（1）、按时注销退房客户房源，严禁私自保留房源。

　　（2）、将退房客户定单及退房申请表，写明退房原因交于案场主管。并凭借退房申请表和回收收据，及时汇报销售部经理，由销售部经理或指定人员在《总控表》上注销房源。

　　七、奖罚制度

　　1、迟到、早退每次罚款20元。当月累计迟到或早退三次（含三次）视为旷工一天。

　　2、无故旷工扣除当日基本工资。（注：迟到或早退30分钟以上视为旷工）

　　3、前台看报纸、吃东西及工作时间在工作区域内追逐打闹，由销售部经理签字下发过失单，由财务每次当月扣除，每次罚款10元。

　　4、当月累计无故旷工三次以上者，扣除当月基本工资并予辞退处理。旷工超过一天者，按日计算旷工次数。

　　5、不穿着工装每次罚款20元。

　　6、事假

　　a）、半天内的请假应报案场主管口头批准。

　　b）、请假超过1天（含1天）必须持假条由案场经理批准后休假。

　　7、病假

　　8、未按上述规定请假者，以旷工处理。

　　9、每月进行业绩与纪律综合考评，连续两个月最后一名者辞退，连续三个月最后两名者辞退。

　　10、值班人员当天要维持好案场卫生及物料的摆放工作，如被发现问题一处各罚5元，扔垃圾或物料乱摆放者罚20元，案场经理罚10元。

　　11、案场置业顾问接待来访来电客户及时登记在客户汇总表上，如发现少等一个罚10元。

项目管理制度4

　　1、贯彻执行国家、上级部门和企业有关qhse方针政策、标准和规定。

　　2、全面负责本部门的qhse工作,确保qhse体系在部门的有效运行。

　　3、负责组织对施工作业队进行现场技术交底,指导施工作业队自检、互检等工作。

　　4、深入工地,坚持技术工作贯彻施工全过程。

　　5、根据变更设计的原则和审定审批权限,对所属施工范围的各项工程进行仔细认真调查研究,经多方比较后提出需要修改设计的.意见。

　　6、积极参加技术革新,正确采用国内外、新技术、新材料、新工艺、热情支持群众的创造和合理化建议,在有关领导的支持下协助进行试验、鉴定和推广工作。

　　7、负责组织做好竣工资料的编制,绘制竣工图纸和技术总结工作。

　　8、完成领导交办的其它工作。

项目管理制度5

　　1、把安全质量放在首位,按图施工,保质、保量按时完工。

　　2、上班时间规定为上午8:00―12:00,下午14:00―18:00,晚上加班19:00―22:00,必须在规定时间内上班,不得迟到早退。

　　3、严禁在施工现场吸烟、喝酒、赌博、打架。不讲脏话。穿拖鞋、随地大少便,乱接临水临电,注意防火防盗,下班时必须窃断电源,关好门窗。

　　4、本公司人员进入施工现场后,必须穿工作服及配戴工作证。

　　5、现场施工人员未经公司主管同意不得向业主索取财物。

　　6、注意保持现场清洁,每天保证下班时彻底清理淤泥,装袋材料、工具归仓入库,摆放整齐,归类有序。

　　7、待人有礼、讲文明、参观人员进入现场参观须点头示意问好。

　　8、施工现场业主原有财产、物品进场清点不得损坏,现场保护完整无缺。

　　9、本公司管理技术人员要以团结为核心,高标准严格要求的做好工程。

　　10、不得使用业主新装洁具及其它配套设施。

　　11、技术方面要求,按照公司培训规定及验收标准,达到互相监督不留死角。

　　12、工程如有变更和增加应书面通知甲方确认,认真填写增加项目单,做好各项工程记录。

　　13、工程完工后由班组长现场核实后提供工程竣工图。

项目管理制度6

　　1、施工现场严格执行《施工现场防火规定》等文件规定。

　　2、施工区域内严禁吸烟。

　　3、禁止擅自使用非生产性电加热等明火器具。

　　4、各类仓库内严禁搭设床铺并住宿。

　　5、现场按规定设置醒目的防火警标志。作业场所必须做到当天清理,消除火险隐患。

　　6、严格执行三级动火审批制度,施工现场三级动火按规定向专职安全员申请动火证,并报送安全管理部门批准,抄送施工监理单位备案,动火时要坚决执行现场专人监护,采取隔离、围档等有效防火措施,并备好灭火器材。

　　7、在进行焊割作业中必须严格执行“十不烧”规定。

　　8、防火设施:每个施工楼层设置5只10公升泡沫灭火机或co2灭火机,并设置适量的`灭火沙,严格划分临时仓库,用火作业区域。

　　9、临时木工间、油漆间、木机具间等,每25m2配置一只种类适合的灭火机。

　　10、消防器材,设施完好有效,周围不堆放物品,派专人负责维护管理。

　　11、施工中所有的易燃、易爆物品;如汽油、油漆及氧气瓶、乙炔瓶之类都必须按“规定”安放,妥善保管,远离火源。严格执行现场文明管理标准,每个楼层设置二只废物箱,一个放置不燃废料,一个放置易燃、可燃废料,派专人每天清扫干净。并适时清运出场。

项目管理制度7

　　前言

　　为确保核心系统升级x项目顺利实施，项目组特制定《中信银行核心系统升级x银行项目管理办法》，全体项目组成员项目组成员包括参与本项目的总行技术、业务人员;分行技术、业务人员;厂商人员。

　　须严格遵照执行。

　　1项目总体介绍

　　“核心系统”指我行未来整体IT架构中的“瘦核心”，功能范围包括存款、贷款、借记卡、结算业务、银行各类业务的会计核算、总账以及机构管理、柜员管理等基础支撑功能。

　　核心系统升级项目采取“统一规划、分步实施”策略及三年四阶段实施方案。该项目对提高我行客户服务水平、快速响应市场需求及监管要求、提升管理信息系统数据源质量，优化核心系统软件架构，规范开发管理模式有重要意义。

　　核心系统升级项目的业务目标是通过整合业务需求，借鉴行业经验，解决现存问题，同时在客户服务、快速应对市场变化、产品管理、管理信息系统数据支持方面获得明显提升。技术目标是充分考虑IT规划的要求和约束，使核心系统在灵活性、可扩展性方面取得根本性的进步，提高IT对业务需求的响应能力;提升系统的安全性、稳定性和处理能力，对运维管理提供系统性的支持;形成有效的开发管控模式，保证系统架构的稳定和开发运维的可持续。

　　2项目总体计划

　　核心系统升级x项目初步计划用三年时间，分四个阶段完成核心系统升级x。第一阶段是完成核心系统需求开发

　　指完成业务需求和技术需求的过程。

　　和系统设计、第二阶段是完成核心系统基础模块及负债子系统的开发上线、第三阶段是完成资产子系统的开发上线、第四阶段是完成会计核算子系统的开发上线。各阶段的持续时间分别是9个月、12个月、8个月和7个月。

　　3项目组织架构

　　3.1项目组织结构

　　核心系统升级x项目参与部门有总行公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、信贷管理部、结算运营中心、会计部和信息技术部。计划在需求开发和系统设计阶段引入外部合作厂商。

　　核心系统升级x项目采用以下组织结构。

　　领导小组由陈小宪行长任组长，欧阳谦副行长任第一副组长，曹彤副行长、曹国强副行长、张强副行长任副组长，负责研究酝酿提交办公会决策的重大事项，对项目资源提供保障。xxxX

　　项目管理办公室(简称PMO)由欧阳谦副行长任主任、信息技术部张斌总经理、会计部李佩霞副总经理任副主任，信息技术部、会计部、公司银行部、零售银行部、国际业务部、计划财务部、结算运营中心、信贷管理部一级部副职、业务项目经理和技术项目经理为成员。会计部胡葆青任业务项目经理，信息技术部刘良俊xxx任技术项目经理。项目管理办公室负责项目实施过程工作的组织推动。项目管理组由信息技术部项目管理骨干和具有丰富经验的外部专家组成，负责协助项目经理的项目管理工作。

　　厂商到位后，将安排相应项目经理，以及项目管理人员加入PMO和项目管理组。

　　业务组由总分行任职干部、业务骨干及合作公司人员组成。业务组负责提出业务需求、验收测试、手册编写和业务培训，并参与上线投产的组织工作。

　　技术组由总行信息技术部任职干部、技术骨干、分行技术骨干、外包厂商技术人员、以及合作公司人员组成。技术组负责需求分析、系统设计、系统开发、数据移植、技术测试及上线投产等工作。

　　3.2角色与职责

　　除领导小组外，本项目包括PMO成员，负责项目日常工作的项目经理、小组组长及小组成员。

　　PMO成员：负责本部门内部与核心系统升级x相关工作的组织协调，对项目组提出的问题及时组织部门内部讨论并反馈意见(需部门一把手签字);根据需要参与各个阶段工作成果的评审。

　　项目经理：负责项目的组织、管理与实施;负责执行PMO的工作部署，负责领导、监督和指导项目小组的工作;负责协调与其他项目的关系;负责对小组组长和成员的考核。

　　小组组长：协助项目经理完成项目日常管理工作;负责本小组的工作组织、管理与项目实施，负责领导、监督和指导小组成员的工作;负责对小组成员考核。

　　小组成员：配合小组组长完成项目日常工作，根据小组组长的安排，按时保质完成项目实施工作。

　　题组成员对本部门相关人员的工作组全职人员(包括组长和成员)要及时将工作情况和存在的问题反馈给所在部门，必要时协调所在部门相关人员参与项目组的专题讨论，或协助项目组成员对本部门相关人员进行访谈。

　　4汇报与沟通

　　4.1汇报路径

　　汇报路径原则上采用逐级汇报方式，即：

　　小组成员―>小组组长―>项目经理―>项目管理办公室领导―>项目领导小组;

　　对可能影响项目进度、安全、质量和人员团结等重要事项，小组成员应及时报告，必要时可越级汇报。

　　各小组组长与项目经理、项目组成员，银行项目组成员与厂商项目组成员应保持密切沟通，确保项目汇报路径畅通。

　　4.2汇报内容

　　汇报内容即包括任务完成进度、遇到的难点和困难、存在的问题和潜在的风险、以及变更请示等，也可包括对本项目执行提出的建议。

　　4.3汇报与沟通方式

　　4.3.1书面汇报与沟通

　　4.3.1.1每日报工

　　本项目建议采用每日报工的工作方式。报工采用书面汇报方式进行。

　　每天下班前，小组成员以书面工作日报形式汇报自己当天投入到每项工作的工作内容和工作量报小组组长。

　　4.3.1.2项目周报

　　项目周报包括计划与周报两方面内容。

　　项目管理组每周四向各小组发布最新下周项目计划，各小组参照该计划制定下周本组具体工作计划。

　　各小组每周五向项目管理组提交本小组周报，内容主要包括本周工作完成情况、下周工作计划和项目进行过程中存在的重要问题。项目管理组根据各小组工工作周报，汇总形成项目组周报，并跟进如下事宜：1)确认各组任务完成情况，如有延迟，项目管理组负责追踪确认延迟原因，明确改进措施。2)汇总并跟踪各小组反映的重要问题。3)预警项目风险点。

　　每周五下班前项目管理组将分析完成的项目周报报送项目经理，项目经理根据周报信息确认项目整体情况，协调解决项目问题，控制项目进度与质量，并提出下一阶段工作要求与安排。

　　项目周报模版见附件1《核心系统升级x项目周/月报》

　　4.3.1.3项目月报

　　各小组组长应每月月末向项目管理组提交项目月报，内容主要包括本月工作计划完成情况、下月工作计划和项目进行过程中存在的问题。

　　项目管理组每月根据各小组的工作计划和工作总结，结合项目的总体进展情况，汇总后形成项目月报。并及时报项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。

　　4.3.1.4项目里程碑报告

　　项目管理组配合项目经理，根据项目的进展情况，综合汇总后形成里程碑报告。项目里程碑报告用于反映项目成果、进展、下一阶段工作计划和决策问题。里程碑报告应及时报送项目领导小组、PMO、项目经理、并发送各小组。

　　项目里程碑报告模版见附件2《核心系统升级x项目里程碑报告》

　　4.3.1.5工作联系单

　　工作联系单用于项目组内部，当某项工作需要确认、跟踪时，可由一方填写《工作联系单》至接收方。工作联系单需报项目经理审批，项目经理审批通过后发送项目管理组归档，并由项目管理组将工作联系单发送至接收方进行后续处理。项目管理组跟踪联系单处理情况。

　　工作联系单模版见附件3《核心系统升级x项目工作联系单》

　　4.3.1.6电子邮件、电话和口头

　　项目过程中日常业务、技术问题的交流与确认、项目组内日常的工作汇报以及各类通知、通告等，可借助电子邮件完成。日常工作中一般性的汇报和沟通可以采取电话或口头的形式。

　　4.3.2会议制度

　　1、项目会议包括：PMO例会、项目组周例会、各小组周例会、专题讨论会，以及不定期召开的项目组全体会议、项目领导小组会议等。

　　2、会议管理：项目管理组负责领导小组会议、项目组全体会、PMO例会及项目组周例会的会议组织，包括预定会议室、发会议通知、会议记录并整理会议纪要等。各小组例会、业务协调会、技术协调会和其他专题会议，由各小组负责安排会议场所并记录、整理会议纪要。各类会议需要使用会议设备，如投影仪等由项目管理组统一管理，参会人员需提前申请，使用完毕交还项目管理组保管。

　　3、项目组全体会议：项目组全体会议不定期召开，参加人员为项目组全体成员，会议主要内容包括：重大事项的.调整和公布，阶段性的总结等，由项目经理主持。

　　4、项目组周例会：项目组周例会每周五下午召开一次，由项目经理主持，参加人员为各小组组长、副组长，会议主要内容包括：项目总体状况总结、上周工作回顾、关键问题及风险讨论、依赖因素讨论、下周人员安排、下周工作安排等。

　　5、PMO例会：PMO例会原则上两周安排一次，PMO相关人员参会，可视情况进行调整。由项目经理向PMO领导汇报项目进度及存在的问题，对项目执行中遇到的重大问题提交PMO或项目领导小组决策。

　　6、项目领导小组会议：项目领导小组会议不定期召开，由PMO向项目领导小组汇报项目进度及风险，对项目过程中的重大问题提交项目领导小组决策。

　　7、小组例会：小组例会每周五上午召开一次，由各小组组长召集，参加人员为本小组全体成员，主要内容包括：通报本周工作情况、问题讨论与交流、安排下周工作等。

　　8、技术、业务专题讨论：由项目经理、小组组长或技术、业务骨干主持，参加人员为相关项目成员，会议主要是讨论有关技术、业务专题。

　　4.3.4简报制度

　　项目管理组负责每两周发布项目进度报告报PMO,里程碑点发布里程碑报告报领导小组。

　　5项目进度管理

　　本项目基于WBS与资源的计划制定方法，基于WBS的多里程碑进度跟踪和度量。

　　5.1进度控制管理目标

　　本项目进度控制管理目标为，通过有计划的控制措施，保证项目按预定时间完成。在必要情况下，对项目的时间计划进行调整。

　　5.2进度管理职责划分

　　项目经理牵头总体计划的制订和控制，小组计划由各小组组长负责制定，项目管理组负责配合项目经理执行项目进度的跟踪与监督，并及时将项目进展情况汇报项目经理和PMO。

　　5.3项目计划

　　5.3.1高层计划

　　本项目的高层计划指按里程碑点制订的整体计划，由项目经理负责制订，并报PMO和领导小组审批。

　　5.3.2总体计划

　　1、总体计划形成方式：本项目总体计划的形成采用自上而下和自下而上的过程，即项目经理在听取各小组工作计划的基础上，结合项目的实际情况，把握项目的总体进度，提出项目总体计划的初步设想，并提交项目组例会讨论。讨论通过后项目经理根据项目组例会的意见进行必要的修订，形成项目总体计划并下发各小组执行。

　　2、总体计划内容：本项目的总体计划是指在项目执行期间，根据项目的总体实施目标和总体时间框架制订的详细工作计划，项目总体计划中应包含进度计划、培训计划、质量保证计划等方面的内容。

　　本项目因分阶段实施，周期长，因此项目总体计划应包括跨越整个项目生命周期的：1)核心系统需求开发、概要设计;2)基础模块及负债子系统的开发上线;3)资产子系统的开发上线;4)会计核算子系统的开发上线四个阶段的阶段性计划和月度计划。

　　5.3.3WBS日程计划

　　WBS日程计划分为两类：

　　1、小组WBS日程计划：指由小组组长根据项目总体计划进行任务分解，制定的小组工作计划。各小组WBS日程计划应细化到工作日，并应有明确的起始时间和完成时间，任务分解到人。小组WBS日程计划需报项目经理审核批准。

　　2、项目组WBS日程计划：项目经理根据各小组的WBS日程计划，汇总形成项目组WBS日程计划，项目组的WBS日程计划可细化到周，有明确的起始时间和完成时间，任务应分解到人。

　　5.4项目监控

　　项目监控是指项目组依照项目计划对项目状况和绩效进行跟踪，并采取相应的控制和纠偏活动，以保证项目各项活动依照项目计划有序进行。

　　项目监控主要包含项目报工、项目跟踪、项目问题管理、项目风险管理、项目变更管理等。

　　项目计划跟踪主要由项目经理负责，项目管理组负责跟踪的具体工作，在计划执行出现偏差时及时提醒相关责任人，并通报小组组长和项目经理。

　　5.4.1项目报工

　　各组长可通过小组成员每日报工了解各项工作的完成情况。出现问题时，组长应及时与小组成员沟通，力争弥补出现的进度偏差。在确有必要的情况下，组长可对WBS日程计划进行调整，并报项目经理审批。

　　5.4.2项目跟踪

　　项目跟踪依照关注点的不同，分为两类：项目周/月跟踪与项目里程碑跟踪。

　　5.4.2.1项目周/月跟踪

　　项目周/月跟踪的目的是通过收集项目信息和更新项目状态，展现项目实际进展与项目总体计划和WBS日程计划的偏差。

　　项目经理负责了解各小组任务完成情况，小组组长负责了解小组成员任务完成情况，更新WBS日程计划及活动完成百分比，并填写任务实际完成时间。

　　项目经理和小组组长检查项目问题，记录项目问题的跟踪情况。如果问题已处理，则记录问题的处理方式与处理结果。项目管理组可配合小组和项目经理跟踪附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》的问题解决情况。

　　项目经理和小组组长检查项目风险，对于已经发生的风险，记录风险发生的情况、风险对项目的实际影响，项目组采取的应对措施以及实施效果。

　　5.4.2.2项目里程碑跟踪

　　本项目里程碑跟踪主要指对项目高层计划的跟踪，目的是收集项目信息、更新项目状态，并向项目领导小组、PM0汇报当前里程碑的完成情况。

　　项目经理发现实际发生与高层计划偏差5个工作日时，应及时预警，调查偏差原因并提出解决方案，采取措施尽可能减小偏差;若发现实际发生与高层计划偏差10个工作日时，要及时上报PMO和领导小组，汇报偏差产生的原因及应对措施，如需调整高层计划，需报PMO和领导小组审批。

　　项目里程碑跟踪同样需要对项目问题和项目风险进行检查与跟踪，并填写附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》和附件5《核心系统升级x项目风险跟踪表》。

　　5.4.3项目问题管理

　　对于记录到附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》中的问题，小组组长根据问题重要程度和对项目的影响，指派相关小组成员作为问题负责人解决问题。

　　问题负责人负责解决问题，如果问题较严重，符合项目变更的条件，则需要发起项目变更。

　　项目管理组每日对问题跟踪表中记录的问题进行检查，对不需要项目变更的问题，原则上5个工作日内解决(优先级高的问题，原则上3个工作日解决)，超过5个工作日尚未解决的问题，项目管理组提出预警，督促问题负责人尽快解决，并报项目经理和小组组长关注。

　　5.4.4项目风险管理

　　本项目的风险管理应关注风险分析、风险监控与风险应对。

　　5.4.4.1风险分析

　　项目经理、小组组长、项目组成员，依据识别出的每个风险的描述和影响范围确定风险的分类，并结合以往的经验和本项目的实际情况，确定风险发生的可能性有多大，确定风险一旦发生，对项目的影响有多大。

　　对于识别出的风险，各小组要及时报告项目经理，并提出建议。对于一般性风险，项目经理召集相关人员进行必要讨论后确定对应措施;对于重大风险，项目经理提出解决建议，报PMO决策。

　　项目经理为每个风险指派小组成员具体负责，该小组成员负责跟踪风险的状态，监视风险发生条件是否具备。

　　风险发生可能性的说明

　　风险发生可能性

　　等级

　　数值

　　描述

　　含义

　　很低

　　发生的概率为0%~20%

　　非常不可能，机会很小

　　低

　　发生的概率为21%~40%

　　不可能，可能不会

　　中等

　　发生的概率为41%~60%

　　我们怀疑，可能不会

　　高

　　发生的概率为61%~80%

　　可能，我们相信

　　很高

　　发生的概率为81%~100%

　　几乎一定，非常可能

　　2)风险影响程度说明

　　风险影响程度说明

　　风险影响程度

　　等级

　　数值

　　描述

　　低

　　0进度延误低于10%，或工作量增加低于10%。

　　中

　　1进度拖延在10%~30%之间，或工作量增加在10%~20%之间，或质量不高，需要返工。

　　高

　　2进度拖延在30%~50%之间，或工作量增加20%~30%之间，或质量较差，必须重大返工，否则无法继续工作。

　　关键

　　3进度拖延超过50%，或者工作量增加超过30%，或质量极差，很难达到需求。

　　5.4.4.2

　　风险监控

　　风险监控是一个日常性的工作，贯穿于本项目的整个过程中，采取定期(周/月跟踪、里程碑跟踪)或事件驱动的方式来进行。

　　风险负责人监视风险发生条件。如果风险发生条件有变化，需及时上报项目经理，并重新进行风险分析。

　　风险负责人维护风险的状态：1)如果风险已经发生，正在执行风险应对措施，则状态修改为“处理中”;2)如果风险应对措施执行完毕，风险被成功规避，则根据风险策略，将风险状态修改为“已减轻”、“已转移”、“已避免”;3)如果风险应对措施未能有效控制风险，风险被转化为项目问题进行处理，则将风险状态修改为“已关闭”;4)如果风险发生条件已经不具备，风险已不可能发生，则风险状态修改为“已关闭”

　　项目经理应在项目月报和项目里程碑报告中通报项目风险，报送PMO和领导小组知悉。

　　5.4.4.3.风险应对

　　风险应对是指风险负责人执行风险应对策略和措施来避免风险或减低风险带来的影响。

　　风险负责人监视风险发生条件，风险发生条件满足时，风险负责人要实施风险应对措施。

　　风险应对措施实施后，要评估和记录实施效果，更新风险状态，并汇报项目经理风险发生和处理情况。

　　如果成功控制了风险，则直接将风险状态转为关闭，如果未能控制风险或未达到预期的效果，则风险负责人汇报项目经理审批后，将此风险转化为项目问题，记录到附件4《核心系统升级x项目问题跟踪表》中进行跟踪处理，风险状态也转为关闭。

　　6变更管理

　　变更管理是当项目发生重大偏差或问题时，采取的纠偏活动，以保证项目能够有序进行。

　　变更管理包括需求变更管理和项目变更管理。

　　6.1需求变更管理

　　需求变更管理的目的是控制需求变化对项目的影响，如对项目计划或项目交付物等的影响。

　　需求变更有两种情况：

　　1)对已经提交的需求进行更改;2)新需求。第一种情况需要对变更进行评估与分析;第二种情况则直接受理新需求并进行后续工作。

　　1、需求变更发起前，各业务和技术小组应充分讨论与沟通，评估是否发起该变更申请，若需要，由各小组组长负责填写附件6《核心系统升级x项目需求变更申请表》，并提交项目经理审批。

　　2、项目经理组织业务和技术相关人员判断是否为重大变更，判断依据是：1)工作量超出总工作量达5%;2)里程碑点推迟;3)涉及关联系统需求变化的;4)其他影响高层计划安排的;满足上述任一条件即为重大变更。

　　3、如果变更属于重大变更，则项目经理要组织重大需求变更分析与评审;如果变更不属于重大变更，则还要判断是否接受变更。

　　4、重大需求变更分析与评审

　　如果变更属于重大变更，项目经理组织重大需求变更分析与评审。评估内容包括：1)技术可行性分析;2)需求合理性、可行性分析;3)关联系统影响分析;4)变更的风险分析;5)分析需求的紧急程度。

　　5、项目经理根据需求变更的分析与评审及对项目计划的影响程度，判断是否接受需求变更，并填写附件6《核心系统升级x项目需求变更申请》，如该变更需要调整项目计划则执行项目(计划)变更，填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，提出明确意见与分析后，报PMO领导审批。

　　6、需求变更得审批通过后，项目经理需组织项目成员进行需求分析，需求分析结束后形成《核心系统升级x项目需求规格说明书》。

　　7、需求变更与修改工作产品的关系：

　　如果需求变更发生在定义阶段，需要更新设计文档;如果需求变更发生在开发阶段和测试阶段，需要更新设计文档、代码、测试方案和测试案例;如果需求变更属于重大变更，则项目经理要组织评审活动对重要工作产品进行验证。

　　8、需求变更与维护需求跟踪矩阵的关系：

　　修改完工作产品后，项目经理负责组织小组组长更新需求跟踪矩阵

　　6.2项目变更管理

　　本项目项目变更有下述三种情况：

　　1、项目高层计划变更

　　当目实际进度与项目高层计划发生较大偏差时，由项目经理负责填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，调整项目高层计划和项目总体计划，并报项目领导小组审批。

　　2、项目日程计划变更

　　当本项目小组新增或调整WBS日程计划时，由小组组长在本周项目计划周报中体现，报项目经理审批，项目经理审批通过后，由项目经理负责同步调整项目WBS日程计划，并下发各小组执行。

　　3、项目核心成员变更

　　当项目核心成员在项目实施期间离开项目组时，需要进行正式的交接和审批过程。核心成员包括：银行项目经理、厂商项目经理、小组组长、需求分析人员、系统设计人员、测试负责人等。小组内核心成员变更时，由小组组长填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，报项目经理审批，小组组长或厂商项目经理人员变更时，由银行项目经理填写附件7《核心系统升级x项目变更申请表》，报PMO审批。

　　7需求管理

　　本项目需求管理的目的(CMMI定义)，在于管理项目产品及产品组件的需求，并识别这些需求与项目计划及工作产品间的差异。

　　7.1需求受理

　　涉及核心系统升级x项目范围内系统的需求进行统一管理，由核心升级项目业务组和技术组组织分析需求与核心升级项目的关联性，给出需求是否实施、与核心系统的协同关系等意见。基本的控制准则是：监管需求和急迫的业务需求必须支持;可能导致项目延期的新增业务需求则进行必要的控制。

　　7.2需求跟踪

　　需求跟踪的目的是跟踪需求的实现过程，并且在发生需求变更时确定变更影响的范围。

　　本项目需求开发阶段，各小组组长指定专人负责需求跟踪，并依照附件8《核心系统升级x项目需求跟踪矩阵交付物要求》，编写《核心系统升级x项目需求跟踪矩阵》，将需求功能点和需求状态记录到需求跟踪矩阵中，并报项目经理审核。

　　当发生需求变更时，需求跟踪人员负责变更影响的设计结果、测试结果和需求状态更新到需求跟踪矩阵中，上报项目经理审批。

　　项目管理组负责跟踪与核心系统升级x有协同关系需求的项目进展。

　　7.3需求变更

　　见6.1需求变更管理

　　8质量管理

　　8.1质量计划

　　本项目由项目经理指定专门的QA人员负责制订质量保证计划，用于审计本项目各里程碑点是否按要求实施。

　　质量审计包括产品审计和过程审计，产品审计用于审计各阶段交付物的质量，如需求开发阶段，需要审计文档规范、需求范围、功能点是否完整等内容。过程审计主要用于审计项目执行过程中是否按要求执行了项目动作，如在计划时间点是否制定了《WBS日程计划》等。

　　8.2质量保证

　　本项目的质量保证主要方式是评审。

　　评审按《中信银行x银行评审管理规范》执行。

　　本项目文档管理规范遵循《IT-09-YYKF-913-201-ZH中信银行x银行信息技术部应用开发部文档管理规范》中项目级文档管理规范执行。

　　9项目安全和保密规定

　　1、项目管理组对开发过程中产生的文档、公司提交的重要文档、源程序及其它重要资料进行安全分级管理，严格控制文档发布范围。

　　2、未经项目经理批准，项目成员不得以网络、磁盘、U盘、纸介质等任何方式对外传播文档信息。

　　3、项目组成员要注意保管好各自办公所用的电子介质、笔记本和文档资料，废弃资料要注意销毁。

　　4、项目组成员所使用的电脑必须安装我行统一规定的防病毒软件，采用统一的准入登陆。

　　5、所有厂商项目组成员必须签署《中信银行核心系统升级x银行项目保密承诺书》

　　10配置管理

　　本项目使用信息技术部统一的配置管理工具Firefly，Firefly可以进行任务和文档管理，核心系统升级x项目组仅使用文档管理功能。

　　核心系统升级x项目配置管理说明见附件9《核心系统升级x项目配置管理说明》

　　配置管理工具详细操作说明见《中信银行x银行配置管理系统操作手册》。

　　11综合管理

　　11.1考勤、请假制度

　　1、所有项目成员(包括厂商人员)应严格遵守中信银行x银行考勤管理制度，正常工作时间是：8:30

　　17:00。各小组根据工作如需合理安排加班。

　　2、小组成员因病、事需要休假时，需提前以书面方式向项目经理请假并得到批准后报PMO副主任审批。

　　11.2考核管理制度

　　为加强项目经理对项目组成员的管理，调动项目组成员的积极性，提高项目团队的工作效率和质量，本项目特制定了考核管理办法。考核管理办法适用于项目组的行内人员。

　　详见附件10《中信银行核心系统升级XX银行项目考核管理办法》

　　11.3合作厂商管理/外包人员管理

　　合作厂商人员、外包人员应遵守的中信银行XX银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理制度：包括访问控制、重要文档交接登记、人员简历清单，人员入场考试、进厂工作到位和人员离岗报告，相关承诺的跟进措施，交付验收制度，知识转移方案等。

　　详见附件11《中信银行XX银行信息技术部应用开发部外包技术人员管理工作流程》

　　11.4培训组织

　　项目组内部各类技术、业务培训组织与实施由项目管理组统一负责。

　　11.5后勤保障

　　本项目的办公环境、设备、纸质和实物介质、外出会议、团队活动等日常管理与支持，由项目管理组统一负责。

项目管理制度8

　　(1质量信息分为内部信息和外部信息：

　　一、内部信息的内容:

　　工区质量方针、目标及管理体系运行情况;

　　质量管理工作的意见和建议;

　　内部检查时发现的质量问题。

　　二、外部信息的.内容:

　　1、有关质量的法律、法规、标准和条例时及时传递到工区。

　　2、对外部相关方提出的有关质量意见或申诉,工区相关的部门应提出处理意见或建议,报主管领导批准,形成处理决定后尽快答复。

　　3、工区及各作业队收到建设单位、监理等上级单位的质量信息时要及时传递到工区。

　　(2质量信息交流形式:

　　信息交流可通过口头传达、书面文件、工程简报、电话、传真、互联网等一切可利用的途径。

项目管理制度9

　　嘉园小区项目开发管理部岗位责任制

　　一、经理职责

　　(一)负责**嘉园小区开发、施工的全面工作;

　　(二)组织和制定**嘉园小区开发年度经营计划,并组织实施;

　　(三)负责**嘉园小区的拆迁、场地清理、工程施工等项工作;

　　(四)建立健全开发部内部管理制度,完善经济指标,尽可能地降低消耗,取得尽可能多的经营成果;

　　(五)负责**嘉园小区工程施工质量和工程进度的管理;

　　(六)完成董事长交办的其他事项。

　　二、总工职责

　　(一)负责**嘉园小区现场施工技术、工程质量、工程计划的制定及工期保障的日常管理工作,依据工程规划委托工程的勘察、设计工作,做好经理的参谋;

　　(三)整理、装订、收发施工图和保管好技术档案;

　　(四)会同工程监理部门会审施工图和技术交底工作;

　　(五)解决施工图(含技术文件)中存在的问题并出据技术单或请设计部作补充设计;

　　(六)负责合理化建议的初审和认定工作。

　　(七)参与工程设计方案及其质量问题的处理工作。

　　(八)会同工程监理部门,参与工程的分项工程验收工作及综合验收工作;

　　(九)负责编制工程预算、决算、签发办理招投标工作及工程发承包工作(含土建、安装、配套工程);

　　(十)按工程进度报表,核定工程进度的工程造价及工程款支付比例;

　　(十一)整理、汇总竣工图和技术资料待工程验收时呈报县城乡规划局的档案室;

　　(十二)为销售部门提供每幢楼及住户售房面积及房屋结构布局等详细内容。

　　三、财务总监职责

　　(一)编制和执行**嘉园小区预算、财务收支计划、信贷计划;

　　(二)拟定资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;

　　(三)进行工程成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促小区工程有关部门降低消耗、节约开支,提高经济效益;

　　(四)协助经理有计划地拨付工程款,充分发挥资金使用效益;

　　(五)监督财务收支核算,建立健全经济核算制度;

　　(六)承办公司经理交办的其他工作。

　　四、土建工程师职责

　　(一)在工程部经理的直接领导下开展工作;

　　(二)参与指挥工程规划、设计、重大技术方案研究、策划及建筑问题的研究和决策;

　　(三)主持工程招投标与各项工程合同的签订工作;

　　(四)会同监理部门对工程技术设计的会审和技术交底工作;

　　(五)做好各工程的决算、审核、认定工作;

　　(六)负责工程进度的审核工作;

　　(七)负责施工质量问题的处理工作;

　　(八)负责施工进度的督促、检查工作;

　　(九)负责工程的统计报表工作。

　　(十)负责协调建设单位、施工单位、监理部门之间的关系。

　　五、电气工程师职责

　　1、在工程部经理的直接领导下开展工作,负责**嘉园小区电气安装管理工作;

　　2、负责编制招标或议标工程的电气项目标底、电气施工图预算及材料计划,参与主体以外工程实物量测定和电气隐蔽工程验收;

　　3、负责办理施工用电手续,办理电业、有线电视、消防、小区智能化工程技术和迁移改造等审批手续;

　　4、负责电气工程技术管理、监督、检查;

　　5、负责施工现场'三通一平'的临时用电管理工作;

　　6、组织协调建设单位、施工单位、监理单位的图纸会审工作;

　　7、监督检查监督施工单位的电气工程质量工作;

　　8、施工过程中的电气管线及相关系统的.设备安装、调试检查验收工作;

　　9、电气施工的技术交底和工程签证工作;

　　10、督促、检查相关电气技术规范的执行情况,在工程竣工前组织好试运转工作及工程验收工作;

　　11、做好电气技术资料及图纸的归档管理工作及电业部门的图纸审批工作。

　　六、水暖工程师职责

　　(一)负责**嘉园小区水暖安装管理工作,在经理的直接领导下开展工作;

　　(二)负责编制招标或议标工程的水暖项目标底;

　　(三)负责对水暖工程所需材料、设备、配件质量复核验定工作;

　　(四)负责做好施工现场的临时用水工作;

　　(五)检查水暖安装进度的完成情况,督促各施工单位按计划完成;

　　(六)监督检查水暖安装的工程质量;

　　(七)工程竣工前组织好试水、调试验收工作;

　　(八)完成经理交办的其他工作。

　　六、出纳员职责

　　(一)负责**嘉园小区现金收、付、保管。填制现金收付凭证,登记现金日记帐;

　　(二)按业务发生的时间顺序,及时、全面、逐月逐笔登记现金日记帐,做到日清月结,帐款相符;

　　(三)严格执行货币结算,对支票进行登记,不许开空头支票,对所用支票必须经领导同意,方可使用;

　　(四)认真审查收支票据的合理、合规、合法性,不准用白条子顶替库存现金,不准保留帐外现金;

　　(五)办理现金收支业务时,对客户要热情服务,有些事项要当面解释清楚,赢得客户的满意;

　　(六)积极配合银行做好对帐、报帐工作;

　　(七)配合会计做好帐务处理工作;

　　(八)熟练掌握计算机办公软件,能完成日常文字材料的打印工作;

　　(九)完成董各长、经理交办的其他事项。

项目管理制度10

　　1、项目部应对进场人员进行全员安全培训和安全教育，每周应有一次安全例会，做到安全教育警钟长鸣。

　　2、进入施工现场必须戴安全帽，不戴安全帽每人罚款50元，现场5人以上不戴安全帽，对项目部加罚500元;高空作业(2米以上)必须系安全带，违者每人罚款50元，责任主管部门未提供安全带的，对责任主管部门加罚300元。

　　3、参加施工人员，严禁酒后作业，如有违者每发现一次罚款100元。

　　4、电工、焊工、架子工、机械工及场区内机动车辆司机等特殊工种必须持证操作，违者罚款50元/人次。

　　5、严禁穿拖鞋、高跟鞋等进入施工现场，违者罚款50元。

　　6、临时施工用电，应在电源总开关处设触电保护器或漏电开关，电气设备金属外壳必须有可靠的接零或接地装置，如发现有一项不符合用电要求的，每项罚款100元;现场架空线路对地距离不低于3米，不允许将电线绑在钢脚手架上，违者罚款100元。

　　7、电线、电缆等必须由专职值班电工装设，不允许私拉乱扯;必须使用符合规定的保险丝，禁止用钢丝、铝丝代替保险丝，违者罚款50元。

　　8、使用移动电气设备，操作者必须戴绝缘手套，穿胶底鞋，必要时应有辅助拖线，否则罚款50元。

　　9、严禁乘坐卷扬机吊盘或吊蓝上、下人，违者对操作者和乘坐者各罚款100元。

　　10、木工、机械转动部分必须有防护罩，圆盘机上有防护罩壳，平刨必须有护手装置，否则罚款50元。

　　11、禁止高空向下抛扔任何物品，否则罚款200元，如出现事故，并追究责任人的一切经济责任和法律责任。

　　12、禁止施工工地烧电炉或烧木材，发现一次罚款100元。

　　13、建筑物的出入口应搭设长3~6米宽于出入口通道两侧各1米的`双层防护棚，层间距不小于500mm,非出入口处及通道两侧应严密封闭;卷扬机、搅拌机必须设防雨、防砸的操作棚;现场施工机械必须悬挂安全操作规程。

　　14、禁止施工人员违章作业，违章指挥，若发现经劝阻不改者，发现一次罚款200~500元。

项目管理制度11

　　为预防、控制和消除建设项目可能产生的职业病危害，加强和规范建设项目职业病防护设施建设的监督管理，根据《中华人民共和国国职业病防治法》、国家安全监管总局《工作场所职业卫生监督管理规定》等法律法规的要求，结合用人单位实际情况制定本制度。

　　一、建设项目职业病防护设施应当与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用(以下简称职业卫生“三同时”)。职业病防护设施所需费用应当纳入建设项目工程预算。

　　二、用人单位对可能产生职业病危害的建设项目，应当向安全生产监督管理部门申请职业卫生“三同时”的备案、审核、审查和竣工验收。

　　建设项目职业卫生“三同时”工作可以与安全设施“三同时”工作一并进行。

　　三、建设项目职业卫生“三同时”工作实行分类监督管理。根据建设项目可能产生职业病危害的风险程度，分为职业病危害一般、较重、严重三类建设项目。

　　(一)职业病危害一般的建设项目，职业病危害预评价报告应向安全生产监督管理部门备案，职业病防护设施由用人单位自行组织竣工验收，并将验收情况报安全生产监督管理部门备案;

　　(二)职业病危害较重的建设项目，职业病危害预评价报告应当报安全生产监督管理部门审核;职业病防护设施竣工后，由安全生产监督管理部门组织验收;

　　(三)职业病危害严重的建设项目，职业病危害预评价报告应当报安全生产监督管理部门审核，职业病防护设施设计应当报安全生产监督管理部门审查，职业病防护设施竣工后，由安全生产监督管理部门组织验收。

　　四、对可能产生职业病危害的建设项目，用人单位应当在建设项目可行性论证阶段委托具有相应资质的职业卫生技术服务机构进行职业病危害预评价，编制预评价报告。

　　五、职业病危害预评价报告编制完成后，用人单位应当组织有关职业卫生专家，对职业病危害预评价报告进行评审。

　　用人单位对职业病危害预评价报告的真实性、合法性负责。

　　六、用人单位应当向安全生产监督管理部门申请职业病危害预评价备案或者审核，并提交下列文件、资料:

　　(一)建设项目职业病危害预评价备案或者审核申请书;

　　(二)建设项目职业病危害预评价报告;

　　(三)用人单位对预评价报告的评审意见;

　　(四)职业卫生专家对预评价报告的审查意见;

　　(五)职业病危害预评价机构的`资质证明(影印件);

　　(六)法律、行政法规、规章规定的其他文件、资料。

　　涉及放射性职业病危害因素的建设项目，用人单位需提交建设项目放射防护预评价报告。

　　七、建设项目职业病危害预评价报告经安全生产监督管理部门备案或者审核同意后，建设项目的选址、生产规模、工艺或者职业病危害因素的种类、职业病防护设施等发生重大变更的，用人单位应当对变更内容重新进行职业病危害预评价，办理相应的备案或者审核手续。

　　八、存在职业病危害的建设项目，用人单位应当委托具有相应资质的设计单位编制职业病防护设施设计专篇。

　　九、用人单位在职业病防护设施设计专篇编制完成后，应当组织有关职业卫生专家，对职业病防护设施设计专篇进行评审。

　　用人单位应当会同设计单位对职业病防护设施设计专篇进行完善，并对其真实性、合法性和实用性负责。

　　十、对职业病危害一般和职业病危害较重的建设项目，用人单位应当在完成职业病防护设施设计专篇评审后，按照有关规定组织职业病防护设施的施工。

　　十一、对职业病危害严重的建设项目，用人单位在完成职业病防护设施设计专篇评审后，应当按照国家安全监管总局《建设项目职业卫生“三同时”监督管理暂行办法》第五条、第六条的规定向安全生产监督管理部门提出建设项目职业病防护设施设计审查的申请，并提交下列文件、资料:

　　(一)建设项目职业病防护设施设计审查申请书;

　　(二)建设项目立项审批文件(复印件);

　　(三)建设项目职业病防护设施设计专篇;

　　(四)用人单位对职业病防护设施设计专篇的评审意见;

　　(五)职业病防护设施设计单位资质证明(影印件);

　　(六)目职业病危害预评价报告审核批复文件(复印件);

　　(七)法律、行政法规、规章规定的其他文件、资料。

　　十二、建设项目职业病防护设施设计经审查同意后，建设项目的生产规模、工艺或者职业病危害因素的种类等发生重大变更的，用人单位应当根据变更的内容，重新进行职业病防护设施设计，并在变更之日起30日内办理相应的审查手续。

　　十三、建设项目职业病防护设施应当由取得相应资质的施工单位负责施工，并与建设项目主体工程同时进行。

　　十四、建设项目职业病防护设施建设期间，用人单位应当对其进行经常性的检查，对发现的问题及时进行整改。

　　十五、建设项目完工后，需要进行试运行的，其配套建设的职业病防护设施必须与主体工程同时投入试运行。

　　试运行时间应当不少于30日，最长不得超过180日，国家有关部门另有规定或者特殊要求的行业除外。

　　十六、建设项目试运行期间，用人单位应当对职业病防护设施运行情况和工作场所职业病危害因素进行监测，并委托具有相应资质的职业卫生技术服务机构进行职业病危害控制效果评价。

　　建设项目没有进行试运行的，应当在其完工后委托具有相应资质的职业卫生技术服务机构进行职业病危害控制效果评价。

　　用人单位应当为评价活动提供符合检测、评价标准和要求的受检场所、设备和设施。

　　十七、用人单位在职业病危害控制效果评价报告编制完成后，应当组织有关职业卫生专家对职业病危害控制效果评价报告进行评审。用人单位对职业病危害控制效果评价报告真实性和合法性负责。

　　十八、职业病危害一般的建设项目竣工验收时，由用人单位自行组织职业病防护设施的竣工验收，并自验收完成之日起30日内向安全生产监督管理部门申请职业病防护设施竣工备案，提交下列文件、资料:

　　(一)建设项目职业病防护设施竣工备案申请书;

　　(二)预评价报告备案通知书(复印件);

　　(三)建设项目立项审批文件(复印件);

　　(四)建设项目职业病防护设施设计专篇;

　　(五)职业病危害控制效果评价机构的资质证明(影印件);

　　(六)建设项目职业病危害控制效果评价报告;

　　(七)专家对职业病危害控制效果评价报告评审意见;

　　(八)用人单位对职业病危害控制效果评价报告评审意见;

　　(九)建设项目职业病防护设施竣工自行验收情况报告;

　　(十)法律、行政法规、规章规定的其他文件、资料。

　　十九、职业病危害较重的建设项目竣工验收时，用人单位应当向安全生产监督管理部门申请建设项目职业病防护设施竣工验收，并提交下列文件、资料:

　　(一)建设项目职业病防护设施竣工验收申请书;

　　(二)建设项目职业病危害预评价报告审核批复文件;

　　(三)职业病危害控制效果评价机构资质证明(影印件);

　　(四)建设项目立项审批文件(复印件);

　　(五)建设项目职业病防护设施设计专篇;

　　(六)建设项目职业病危害控制效果评价报告;

　　(七)专家对职业病危害控制效果评价报告的审查意见;

　　(八)用人单位对职业病危害控制效果评价报告评审意见;

　　(九)职业病防护设施施工和监理单位资质证明(影印件);

　　(十)法律、行政法规、规章规定的其他文件、资料。

　　二十、职业病危害严重的建设项目竣工验收时，用人单位应当向安全生产监督管理部门申请建设项目职业病防护设施竣工验收，并提交下列文件、资料:

　　(一)建设项目职业病防护设施竣工验收申请书;

　　(二)职业病防护设施设计审查批复文件(复印件);

　　(三)职业病危害控制效果评价机构资质证明(影印件);

　　(四)建设项目职业病危害控制效果评价报告;

　　(五)专家对职业病危害控制效果评价报告的审查意见;

　　(六)用人单位对职业病危害控制效果评价报告评审意见;

　　(七)建设项目职业病防护设施施工单位和监理单位资质证明(影印件);

　　(八)法律、行政法规、规章规定的其他文件、资料。

　　二十一、分期建设、分期投入生产或者使用的建设项目，其配套的职业病防护设施应当分期与建设项目同步进行验收。

　　二十二、建设项目职业病防护设施竣工后未经安全生产监督管理部门备案同意或者验收合格的，不得投入生产或者使用。

项目管理制度12

　　为明确财务责权,健全财务制度,加强公司工程项目财务预算控制,特设立工程项目财务管理制度。此项制度主要针对的是工程项目施工过程中所消耗的各项费用。主要分为:直接费用、间接费用。

　　直接费用是直接消耗于工程施工过程的费用,包括:人工费、材料费、清杂费。

　　人工费是指工程直接施工人员的劳务报酬,此项费用应依据各单体工程项目ae项目管理小组月末提供的考勤簿、派工协议书及建筑安装工程预结算等用工原始凭证核算。超出工程项目预算部分,须由该单体工程项目ae项目总监申报,由总经理核批。

　　材料费是指工程施工中直接耗费的材料(半成品、成品)、低值易耗品(构配件、零部件)及周转材料费用等。材料费用包含外购材料费用和公司库存材料费用。

　　1.外购材料费用主要由购价、包装费、税金、运输费、保管费构成,此项材料费用由项目经理按公司给出的该单体工程项目〈物料采购预案〉提供相应的物料申购单,ae工程项目总监按工程项目预算进行核批,物料采购人员凭该单体工程ae项目总监签批后的物料申购单向财务部进行请款,出纳根据〈物料采购预案〉对物料申购单进行复核后办理借支手续。工程材料费超出工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监向总经理申报,由总经理核批。

　　2.公司库存材料费用是指将公司库存材料用于各工程项目中所产生的材料费用,各工程项目设计工作展开前,设计师应优先考量公司库存材料存量。各工程项目施工前,项目经理应按设计将工程项目中所使用的公司库存材料向物料仓储员签领,物料仓储员按库存价格开具出库单,出库单一式三单,第一联物料仓储员留底,第二联交财务办理财务手续,第三联交项目经理查验材料。财务部依据出库单将该材料成本由公司转入该单体工程项目成本中。

　　3.采购人员将所采购物料运至项目工地时,如该单体工程项目设有仓管员的,采购人员凭物料原始单据及仓管员开具的入库单至财务部核销帐款;如该单体工程未设有仓管员的,采购人员凭该项目之项目经理签字确认的原始单据至财务部核销帐款。采购原始单据上必须注明所购材料的名称、品牌及规格。

　　清杂费是指直接费用以外用于施工过程的各项费用,主要含:工程临时费用、现场清理费用及二次搬运费用等。清杂费用由各单体工程项目ae项目总监按工程项目预算进行核批后,各单体工程项目ae项目管理小组相关经办人员凭ae项目总监签字确认后的原始凭证进行核销。超出工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监向总经理申报,由总经理核批。

　　间接费用是以ae项目管理小组为组织、管理施工活动所发生的费用,主要包括:临时设施费、工程项目管理费。

　　临时设施费是指工程项目施工搭建临时设施所发生的各项资金耗费,例如临时水电费用(见工程项目临时水电管理条例)等。临时设施费用由各单体工程ae项目总监按工程项目预算进行核批后,各单体工程ae项目管理小组相关经办人员凭该单体工程ae项目总监签字确认后的`相关原始凭证进行核销。超出该单体工程项目预算部分,须由该单体工程ae项目总监申报,由总经理核批。

　　工程项目管理费用是指组织工程项目施工所发生的各项开支,主要含:管理人员工资、办公用品管理费用、交通车辆费、差旅费、临时办公住所费、通讯费、工作餐费等。

　　1、管理人员薪资是指各单体工程项目管理人员每月薪资,主要含:基本底薪、岗位薪、通讯补贴、项目补贴。其中基本底薪及岗位薪按公司管理条例中规定之岗位级别发放;通讯补贴标准由ae项目总监申报,总经理签批后,按所签批之各人标准在每月薪资中体现。

　　2、办公用品管理费用是指在各单体工程项目施工期间各ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:文具费用、电脑耗材、办公输出等费用。综合管理部依据各工程项目工程量大小,按预算额3‰至1‰的比例划拨至公司帐户,做为该单体工程项目之办公用品管理费用。综合管理部依据各单体工程ae项目总监所呈之《工程项目办公用品申领单》,并结合公司当前配置状况,对符合申领条件的,综合管理部在经营运总监签核后进行统一置办、配发。特殊情况如需在外自行购置的,应由ae项目总监向综合管理部另外申请,经营运总监核批,方可由ae项目管理组自行购置。各单体工程项目相应发生的相关办公用品费用,综合管理部核办后,提交财务部计入公司管理成本。其他办公用品管理按公司《综合管理系统之办公用品管理条例》执行。

　　3、交通车辆费用是指在各单体工程项目施工期间ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:市内交通费、油费、路桥费及维修费用等,财务部依据综合管理部提供的车辆统计费用,将此项费用计入各单体项目工程项目之管理成本中。

　　4、临时办公住所费是指在各单体工程项目施工期间ae项目管理小组所发生的相应费用,主要包括:办公设施、日常用品、房租水电、煤气等。综合管理部依据各单体工程项目的此项预算及公司资源配置状况,酌情办理部分资源购置及办公设施、日常用品之出入库手续。其中,相应发生的相关费用以及所产生的房租、水电费用由综合管理部统计抄报财务部,由财务部计入该该单体工程项目之管理成本;办公设施及可回收再利用之日常用品由该单体工程项目ae项目总监在项目竣工后向综合管理部办理入库归还手续,如有毁损,照价赔偿,相关费用计入该单体工程项目之管理成本。(各ae项目组管理人员之私人用品不含其中,由各人自行办理。)其他办公设施、设备管理按《综合管理系统之办公设施、设备管理条例》执行。

　　5、通讯费用是指各单体工程ae项目管理人员除基本通讯补贴外,由各单体工程ae项目总监提案、经营运总监核批后的工程通讯费用补贴。该项费用由财务部计入该单体工程项目之管理成本。

　　6、工作餐费是指各单体工程项目施工期间所发生的相应费用,主要包括:ae项目管理人员工作午餐、工作晚餐、钟点厨师薪资等费用,此项费用计入该单体工程项目之管理成本。

　　差旅费是指工程项目管理小组成员在工程项目地点之外发生的用于工程项目管理及采购事宜的费用,由各单体工程ae项目总监按各单体工程项目预算进行核批后,工程项目小组经办人员提供该单体工程ae项目总监签字确认后的原始凭证进行核销。

　　各单体工程ae项目管理小组提供的相关原始凭证,须在票据后详列发生时间、地点、费用发生事由及费用相关人员,由费用发生人按公司财务制度办理报销手续。

项目管理制度13

　　1、安全组织机构制度

　　1.1成立安全领导小组,组长为项目经理,副组长为项目总工程师,成员为安全工程师、施工队长、道路工程师、结构工程师、质检工程师、材料科长等有关人员。

　　1.2项目经理为安全生产第一责任人,对整个工程安全负总责。

　　1.3安全工程师负责具体安全管理工作,是安全生产主要责任人。

　　2、三类人员安全考核制度

　　2.1施工企业主要负责人、项目负责人,专职安全生产管理人员必须经建设行政主管部门进行安全生产考核,考核合格后,持证上岗,并且在有效期范围内。

　　2.2项目部不得伪造、转让、冒用建筑施工企业管理人员安全生产考核合格证书。

　　2.3安全管理三类人员安全生产考核合格证书有效期为三年,有效期满需要延期的,于期满前3个月内向原发证机关申请办理延期手续。

　　2.4在安全生产考核合格证书有效期内,安全管理三类人员严格遵守安全生产法律、法规,认真履行安全生产职责,接受企业年度安全生产教育培训和建设主管部门组织的安全培训。

　　3、安全生产责任制度

　　3.1项目部建立健全职能部门及各类人员安全生产责任制,严格落实,提高全员安全责任意识。

　　3.2公司与项目部签订安全生产目标责任书,项目部与职工、施工队签订安全生产目标责任书。经济承包合同、安全生产目标责任书中要有明确安全生产指标、有针对性安全保证措施、双方责任及奖惩办法。

　　3.3落实安全生产责任制,全员全过程、全方位安全管理,做到安全与生产工作'五同时',即在计划、布置、检查、总结、评比生产工作同时计划、布置、检查、总结、评比安全工作。

　　4、安全教育培训制度

　　4.1对新入厂工人进行三级教育(一、二、三级安全教育),并不得少于三个学时,并经考试合格后方可上岗。

　　4.2特殊作业人员必须进行特殊安全教育,参加有关部门举办的培训班,经考核合格,取得操作证后方可上岗,并定期进行验审操作证。

　　4.3安全教育做到有针对性、及时性、真实性,内容安全法律法规、安全技术规程、安全技术交底、安全事故案例等。

　　4.4采用新技术、新工艺、新设备和调换工作岗位时也要进行安全教育,未经安全教育培训的人员不得上岗操作。

　　5、安全会议制度

　　5.1项目部每月至少召开3次安全工作小组会议,参加人员有组长、副组长和成员以及专兼职安全员,对当月安全工作进行总结,找出问题,指明目前需要注意的问题。

　　5.2安全员会议:每天要充分利用班前、班后会对本单位当天的安全进行强调或总结。

　　5.3参加业主、监理组织的安全专项会议,积极落实会议要求。

　　6、安全生产技术措施费用保障制度

　　6.1安全生产专项费用按工程量清单投标报价的1.0%,以固定金额形式计入工程量清单,所计量的施工安全生产费用于施工安全防护用具及设施采购和更新、安全施工措施的落实、安全教育培训、安全生产条件改善,不得挪作他用。

　　6.2建立专门安全资金帐户作为安全生产专项费用计量账户,用于安全生产费用的支出,不得挪用。

　　6.3安全生产所必须资金投入由项目主要负责人确保资金及时到位,并对由于安全生产所必需资金投入不足导致的后果承担责任。

　　6.4建立安全技术措施费用台帐,附安全生产投入证据。

　　7、安全生产责任书、合同签订制度

　　7.1工程中标后,业主与公司签订安全目标责任书,落实双方的安全生产管理责任。

　　7.2公司与项目经理签订安全目标责任书,落实双方的安全生产责任。

　　7.3驻地监理工程师办公室与项目经理签订安全目标责任书,落实双方的安全责任。

　　7.4项目经理与管理人员签订安全目标责任书(安全工程师、项目副经理、总工、各专业工程师等)。

　　7.5项目经理与外协队伍(劳务外包队、外租机械)签订安全协议。

　　8、消防安全制度

　　8.1项目部建立消防安全领导小组,项目经理任组长,项目总工任副组长,成员为安全工程师、仓库管理员、食堂工作人员、油料保管员。建立防火责任制及重点部位防火安全制度

　　8.2每月对职工进行消防知识教育,学习消防知识。

　　8.3消防管理重点是油罐区、仓库、食堂、配电室必须配备消防器材。

　　8.4仓库设置醒目的防火标志,禁止吸烟及使用明火。

　　8.5电焊、气焊作业人员遵守相关安全操作规程,氧气瓶、乙炔瓶间距至少5米间距,距离明火距离至少10米。氧气瓶、乙炔瓶运输时严禁摔打、滚、敲击,减压阀、压力表性能良好。

　　8.6禁止乱拉乱接电线,禁止使用电炉子等大功率电器。

　　8.7遵守燃气安全规定,禁止使用未经检验合格的气瓶及炉具,禁止摔、砸气瓶不安全行为。

　　8.8编制消防安全设施配备计划,安全环保员对消防设施定期检查、验收,确保状态完好。

　　8.9建立火灾应急救援预案,并定期演习,并对预案进行评审和修改。

　　9、劳保用品管理制度

　　9.1劳动保护用品采购必须进行合格供方评定,必须具有生产许可证、检验报告、合格证。

　　9.2劳动保护用品采购前必须确认产品质量合格,不得采购不合格劳动保护用品。

　　9.3仓库保管员必须熟悉劳保用品性能、用途、使用方法,按规定保管及领发劳保用品。

　　9.4进入作业现场,所有施工人员必须按规定穿戴好劳动保护用品。

　　9.5加强对劳动保护用品使用情况检查和监督,对超期、失效或不能继续使用的劳保用品进行报废。

　　10、设备管理和维修制度

　　10.1安全工程师负责机械设备安全监督管理。

　　10.2采购的机械设备必需具有生产许可证和产品合格证。

　　10.3施工机械经安全工程师、机械工程师验收合格后方可使用,做好验收记录。

　　10.4设备操作人员做好'一日三检',保证机械设备处于良好技术状态。

　　10.5操作人员熟悉机械使用性能和操作规程,严禁使用国家淘汰、检验不合格的机械设备。

　　11、安全技术措施编制制度

　　11.1开工前由安全工程师编制,同送安全部门审批施工组织设计送公司技术负责人审批。

　　11.2施工安全技术措施必须满足施工方案及施工技术规范要求,技术上可行、安全有保证。

　　11.3危险部位工程除必须在施工组织设计中编制施工安全技术措施外,还必须编制位工程或分部分项工程安全技术措施。

　　11.4编制季节性施工安全技术措施,包括防暑降温措施;防触电、防雷、防坍塌、防汛、防洪措施;防风、防火、防冻措施。

　　12、安全专项施工方案编制、审查制度

　　12.1根据《危险性较大工程安全专项施工方案编制及专家论证审查办法》中危险性较大工程需要编制安全施工专项方案,由技术人员编制安全专项施工方案,由总工程师和专业监理工程师进行审核,由施工企业技术负责人、总监理工程师签字。

　　12.2危险性较大分部分项工程(超深基坑、高大模板、大型边坡、大型脚手架)造成重大事故隐患安全专项施工方案,必须经专家审核并提出审批意见,经审批后的专项施工方案报总监理工程师签字后实施,由专职安全生产管理人员进行现场监督。未经评审组的同意,任何人不得擅自变更,也不得以任何借口不予执行。对不执行或擅自变更施工组织设计而造成的重大安全事故,要追究违反者的有关责任。

　　12.3工程设计变更对施工方法、施工顺序、施工机械有安全重大影响时,技术负责人对施工方案进行修改上报专家组进行重新审批。

　　12.4专家论证审查要求

　　12.4.1专家组人员不少于5人的,必须提出书面论证审查报告,根据论证审查报告进行完善,施工企业技术负责人、总监理工程师签字后,方可实施。

　　12.4.2专家组论证审查报告作为安全专项施工方案附件,施工企业严格按照安全专项方案组织施工。

　　13、安全技术交底制度

　　13.1工程开工前严格执行'三项制度'(安全组织设计编制与审批、工程施工安全技术交底、开工前安全验收)。

　　13.2项目技术负责人及安全工程师编制施工质量、技术、安全、环保、文明施工措施,实行'三级交底制度'将技术交底向各施工队进行详细交底。交底内容包括安全防护、安全操作规程、安全注意事项等。参与交底的人员参加交底会议并签到,交底人和接受人在交底中签字。

　　13.3施工队、安全员、班组长必须向施工作业班组人员进行详细安全技术交底。

　　13.4技术负责人、安全工程师检查安全技术措施落实,存在重大危险源的分部分项工程施工时必须进行现场监督,及时纠正违章行为,发现存在问题,及时补充、修改。

　　14、安全检查制度

　　14.1安全领导小组每月综合检查一次,发现不安全因素制定纠正措施,及时进行整改、验证。

　　14.2安全员每日巡检一次,发现问题及时提出,对影响安全的重大违章及时制止,停工整改。

　　14.3接受公司、驻地办、总监办、业主、上级部门的检查,对发现的问题及时整改。

　　14.4建立安全检查记录,问题有整改、有验证。

　　15、生产安全事故报告处理制度

　　15.1事故分类:轻伤、重伤、死亡、重大死亡。根据生产安全事故(以下简称事故)造成的人员伤亡或者直接经济损失,事故分为以下等级:

　　15.1.1特别重大事故,是指造成30人以上死亡,或者100人以上重伤(包括急性工业中毒,下同),或者1亿元以上直接经济损失的事故;

　　15.1.2重大事故,是指造成10人以上30人以下死亡,或者50人以上100人以下重伤,或者5000万元以上1亿元以下直接经济损失的事故;

　　15.1.3较大事故,指造成3人以上10人以下死亡,或者10人以上50人以下重伤,或者1000万元以上5000万元以下直接经济损失的事故;

　　15.1.4一般事故,是指造成3人以下死亡,或者10人以下重伤,或者1000万元以下直接经济损失的事故。

　　15.2事故报告

　　15.2.1发生事故后,事故现场有关人员立即向项目经理报告,项目经理接到报告后,在向集团公司报告后,1小时内向**市河东区人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。根据项目实际情况,立即向省市项目办、驻地办、总监办和**市(河东区)公路局、交通局以及安全监督部门报告。立即启动事故应急预案,组织力量抢救,保护好事故现场。

　　15.2.2特别重大事故、重大事故逐级上报至国务院安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门。

　　15.2.3较大事故逐级上报至省、自治区、直辖市人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门。

　　15.2.4一般事故上报至设区的市级人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门。

　　15.2.5事故报告内容

　　15.2.5.1事故发生单位概况、事故发生的时间、地点以及事故现场情况、事故简要经过、事故已经造成或者可能造成的伤亡人数(包括下落不明的人数)和初步估计的直接经济损失、已经采取的措施、其他需要报告的情况。

　　15.2.5.2事故报告后出现新情况的,必须及时补报。自事故发生之日起30日内,事故造成的.伤亡人数发生变化的,必须及时补报。道路交通事故、火灾事故自发生之日起7日内,事故造成的伤亡人数发生变化的,必须及时补报。

　　15.3事故抢救

　　15.3.1项目经理接到事故报告后,立即启动事故应急救援预案,采取有效措施组织抢救,防止事故扩大,减少人员伤亡和财产损失。

　　15.3.2事故发生后,项目部妥善保护事故现场及相关证据,不得破坏事故现场、毁灭相关证据。

　　15.3.3因抢救人员、防止事故扩大以及疏通交通等原因,需要移动事故现场物件的,必须做出标志,绘制现场简图并做出书面记录,妥善保存现场重要痕迹、物证。

　　15.4事故调查

　　15.4.1项目经理及安全工程师会同集团公司及项目办、总监办、驻地办及国家安全管理监督部门、行业主管部门、公安机关等有关部门进行调查。

　　15.4.2特别重大事故由国务院或者国务院授权有关部门组织事故调查组进行调查。

　　15.4.3重大事故、较大事故、一般事故分别由事故发生地省级人民政府、设区的市级人民政府、县级人民政府负责调查。省级人民政府、设区的市级人民政府、县级人民政府可以直接组织事故调查组进行调查,也可以授权或者委托有关部门组织事故调查组进行调查。

　　15.4.4未造成人员伤亡的一般事故,县级人民政府也可以委托事故发生单位组织事故调查组进行调查。

　　15.4.5在事故调查中,要分清责任事故和非责任事故,要认真查清事故原因,明确事故责任者,并提出处理意见,所有参加调查的人员均须在事故报告单上签字。

　　15.4.6事故调查组履行下列职责查明事故发生的经过、原因、人员伤亡情况及直接经济损失、认定事故的性质和事故责任、提出对事故责任者的处理建议、总结事故教训,提出防范和整改措施、提交事故调查报告。

　　15.4.7事故调查报告内容事故发生单位概况、事故发生经过和事故救援情况、事故造成的人员伤亡和直接经济损失、事故发生的原因和事故性质、事故责任的认定以及对事故责任者的处理建议、事故防范和整改措施。

　　15.4.8事故调查完后,在查清原因、明确责任的基础上,制定防止事故发生的措施。驻地办、总监办、负有安全生产监督管理职责的有关部门对项目部落实防范和整改措施的情况进行监督检查。

　　15.5事故处理

　　15.5.1根据发生事故的大小,国家对项目部和有关人员进行处罚,发生重大事故造成犯罪的负有刑事责任。

　　15.5.2按照事故处理报告,对项目部负有事故责任的人员进行处理。

　　15.5.3事故处理严格按照'四不放过'的原则(事故原因分析不清不放过,事故责任者没有得到严肃处理不放过,职工没受到教育不放过,没有落实防范措施不放过)。

　　16、安全生产事故应急预案编制制度

　　16.1存在重大危险工程必须编制专项施工方案和安全控制措施。针对可能导致事故的触电、物体打击、高处坠落、机械伤害、坍塌等风险必须编制应急预案。

　　16.2应急预案编制要结合工程实际,要有针对性、可操作性,内容包括编制目的、应急组织、应急措施、应急响应、应急演练、应急完善等内容。

　　16.3应急预案编制后必须进行教育培训,工程开工前必须进行演练,发现不适合时要及时进行完善。

　　17、安全隐患整改制度

　　17.1由质监站、项目办、总监办、驻地办、项目部检查发现的事故隐患和安全问题,下发安全隐患整改通知单,监督整改。

　　17.2对事故隐患实行检查、登记、报告、整改制度。

　　17.3隐患整改要严格遵循'五定'原则,即定防范措施、定整改时间、定整改方案、定整改负责人、定资金来源。

　　17.4对安全检查都要留有齐全准确的记录,安全隐患的责任人为问题方负责人,整改措施责任人为问题方负责人,验证为安全工程师。

　　17.5对存在隐患、违反安全管理规定的行为,责成有关人员当场改正,并督促落实整改。

　　17.6对不能当场整改的隐患,安全检查人员提出整改方案。现场负责人及时确定整改措施,限期整改。要派专人督促检查,追踪落实整改。安全隐患未消除之前,隐患单位必须落实防范措施,加大防范力度,确保不出事故,隐患不能及时消除,不能确保安全的,必须立即停止使用。

　　17.7接到限期整改通知书后,逾期未整改或整改不合格的要追究相关领导、人员的责任。

　　18、特种作业人员持证上岗制度

　　18.1从事电工、焊工、登高架设、起重机械操作、起重信号、爆破的特种作业人员必须全部持《特种作业操作证》上岗。

　　18.2特种作业人员必须具备以下基本条件:

　　18.2.1年龄满18周岁以上,无妨碍从事作业的疾病和生理缺陷。

　　18.2.2具有本工种作业所需的文化程度,具备相应工种的安全、专业技术及实践经验。

　　18.3特种作业人员取得特种作业操作证后方可从事相应的工作;不得安排未取得特种作业操作证的作业人员从事特殊工种作业。

　　18.4加强安全教育、培训和安全技术交底,种作业人员严格执行特种作业操作规程和有关安全规章制度,严禁违章操作、拒绝违章指挥。

　　18.5特种作业人员作业时随身携带证件,自觉接受安全管理部门的监督检查。

　　18.6特种作业人员作业时,发现事故隐患或者不安全因素,向现场安全管理人员和单位有关负责人报告。

项目管理制度14

　　第一章项目经理部人员及劳动纪律管理

　　第1条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。

　　第2条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。

　　第3条工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。

　　第4条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。

　　第5条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。

　　第6条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。

　　第7条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。

　　第8条不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。

　　第9条不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚。

　　第10条项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。

　　第11条项目经理部对所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。

　　第二章项目经理部工作目标管理

　　第12条项目经理部工作目标和计划的种类

　　（1）工程进度目标和计划。

　　（2）工程质量目标和计划。

　　（3）工程安全与文明施工目标、计划。

　　（4）项目经理部总体目标与计划。

　　（5）项目经理部资料与文件管理计划、目标。

　　（6）项目经理部岗位与人员编制目标、计划。

　　第13条项目经理部工作目标、计划的考核

　　（1）项目经理部的各级工作目标生效后，项目经理部按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。

　　（2）项目经理部定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。

　　（3）将工作目标与计划的考核结果纳入绩效考核之中。

　　第三章项目经理部工程进度、质量管理

　　第14条项目经理部进度、质量管理以进度、质量与目标及签订的合同、协议为依据。

　　第四章项目经理部工程现场管理

　　第15条项目经理部工程现场管理以签订的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。

　　第16条工程现场管理必须贯彻企业的.形象宣传策略，有利于扩大企业的影响力和提升企业的无形资产。

　　第17条具体管理办法同进度、质量、投资管理。

　　第五章项目经理部资料与文件管理

　　第18条项目经理部工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料和资料反映的相关工作环节负全责。

　　第19条项目经理部的工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的相关环节的负责人对该工作负全责。

　　第六章项目经理部工作信息管理

　　第20条项目经理部的信息管理工作要遵循及时、透明的原则。

　　第21条项目经理部的信息管理工作可分为项目经理部内部与项目经理部外部两个部分，所有项目经理部人员必须建立信息系统的概念，即企业是一个整体信息系统，项目经理部则是企业的一个信息子系统。为使企业保持整体良性运作，必须使企业与外部、项目经理部与企业及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而产生良好的组织行为，减少消耗，提高效率。