工程项目部奖惩制度

工程项目部奖惩制度

　　现如今，各种制度频频出现，制度是要求成员共同遵守的规章或准则。拟起制度来就毫无头绪？以下是小编收集整理的工程项目部奖惩制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。

　　工程项目部奖惩制度1

　　一、目的：

　　1.1为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增强公司的核心竞争力，增加企业经济效益，特制定本办法。

　　二、范围：

　　2.1公司项目部全体员工。

　　三、原则：

　　3.1 项目综合奖励坚持经济效益的原则，即以工程项目实现的经济效益为基础，以项目管理的综合情况为分配依据。

　　3.2 对工程项目的经济效益实行目标成本控制，坚持市场倒逼成本原则，向项目管理要效益。

　　3.3 项目目标成本确定建立在对每个工程项目科学的工料分析基础上，坚持合理、可控原则，充分挖掘员工潜力，上、下沟通，达成共识。

　　四、工程项目奖励基金项设立

　　4.1公司管理层根据项目性质及经济指标，按工程造价5‰——20‰设立

　　五、项目奖励基金管理

　　5.1项目奖励基金经公司管理层根据项目性质及经济指标确认金额后，由公司财务设立专项账户。

　　六、项目奖励基金发放额度的形成

　　6.1以项目奖励基金为基础。

　　6.2结合工程项目目标责任完成情况。

　　6.3结合工程项目处罚条例处罚情况。

　　七、项目奖励金额计算

　　6.1 奖金发放参考值为实际利润额-目标利润额，正值项目奖金按100%发放，负值无项目奖金。

　　6.2特别经济效益奖金：（实际利润额-目标利润额）*10%

　　6.3项目奖励金额=项目奖励基金+特别经济效益奖金

　　八、项目奖励分配方法

　　7.1项目奖励金额65%作为项目部奖励费用，为奖励项目经理在工程项目管理中的核心作用，对项目经理实行重点奖励。项目经理奖金额为项目奖金总金额的30%-45%； 项目部经理有对项目员工奖金分配建议权，分配奖金方案由项目部提交，主管副总经理审批。

　　7.2项目奖励金额15%作为其他部门配合费用，分配方案由总经理制定。

　　7.3项目奖励金额20%作为年终奖基金，作为对有突出工作业绩员工的特别奖金，奖励方案由总经理制定提交公司董事会批准。

　　九、项目奖励基金提拨程序

　　8.1工程项目竣工退场后，管理部根据核准的考评表和财务部提供的资料，计算

　　该工程实际项目奖励金额，报批核准。

　　8.2 项目奖励按竣工及工程回款情况分期提拨，具体办法规定如下：

　　8.2.1 项目总结考评结束后发放第一期项目奖励，第一期项目奖励提拨额=实际

　　项目奖励×50%

　　8.2.2 约定的工程回款达95%以上时，发放第二期项目奖励。

　　第二期项目奖励提拨额=未发放奖励金额

　　8.3其他部门配合奖金与项目奖金同时发放。

　　8.4对有突出工作业绩员工的特别奖金，于农历年底发放。

　　十、管理说明：

　　9.1 项目运行期间非公司正常调动而离开工作岗位（包括各种辞职、辞退、开除）的人员，不参加考评。

　　9.2 项目运行期间因公司正常调动离开项目部，现已在其它部门服务的原项目部员工，按其在项目部工作有效天数核发项目奖励。

　　9.3 见习期和试用期员工不参加考评。

　　9.4 新进员工按照转正天数核算项目有效天数

　　9.5 本奖励办法适用于2011年3月份后公司新开工的工程项目。

　　9.6 本规定解释权在公司董事会。

　　工程项目管理处罚条例（试行）

　　1、施工生产缺少防护设施、存在事故隐患

　　1）对随意拆毁生产施工设备设施、安全防护设施的责任者不采取处罚措施的项目管理人员，罚款100~500 元；

　　2）工程已开工无施工组织设计或施工组织设计中无安全措施，对工程项目技术负责人罚款500元；

　　3）对存在重大事故隐患，且接到《停工通知书》逾期不解决的，对工程项目经理罚款300~500元；对事故隐患整改不彻底的，对工程项目工长罚款 300~500元；

　　4）对现场有毒有害产品无防护措施，并未提供技术指导或协助解决防护措施的`，对工程项目经理处以200~500元罚款。

　　2、现场管理及检查

　　1）对不戴安全帽，电气人员不穿绝缘鞋，高处作业不挂安全带等违纪者，不采取制止纠正措施的，项目经理及管理人员罚款200元。

　　2）塔吊、龙门架、脚手架、安全网等的搭设无施工方案、无安全技术交底，使用前未经验收，对项目经理、安全员、工长和技术负责人处以每人300~500元罚款；

　　3）对于施工现场混乱，材料浪费严重，影响文明施工的，罚工地项目经理、项目工长1000-3000元；

　　3、工伤事故

　　1）发生轻伤事故，每轻伤一人次罚项目班子每人1000~3000元；

　　2）发生重伤事故，每重伤一人次，项目班子每人罚款2000~5000元；

　　3）发生死亡事故，项目班子每人罚款5000~10000元，项目经理免职。

　　4、设备事故和隐患

　　1）设备无安全设施造成事故隐患，罚工长1000元；

　　2）发生机械设备事故，罚项目经理2000元。

　　5、火灾事故及隐患

　　1）一般隐患要求整改，逾期不改者，罚项目班子每人200元；

　　2）重大隐患要求整改，逾期不改者，罚项目班子每人300元；

　　3）消防器材，设备因管理不善或挪作他用的，罚项目工长、项目经理、消防保卫员200元；

　　4）对火灾损失1万元以下时，罚项目经理兑现奖的 ；

　　5）对火灾损失1万元以上时，报公安机关依法惩处。

　　6、对有下列情况之一的，对项目经理及其他项目班子人员加倍罚款

　　1）违章指挥；

　　2）发生事故隐瞒谎报事故情况，破坏现场，妨碍事故调查；

　　3）发生伤亡事故，不认真吸取教训，采取措施，一年内又重复发生类似事故；

　　4）接到“停工通知书”后，逾期不解决而又发生伤亡事故。

　　工程项目部奖惩制度2

　　一、 安全文明管理方面

　　1、 进入施工现场，必须按规定佩戴好安全帽，系好帽带，凡是施工现场不带安全帽，抓住一次罚款50元、管理人员双倍处罚；不系帽带者一次罚款20元、管理人员双倍处罚。

　　2、 严禁酗酒后进入施工现场作业，违者罚款100元。 施工人员进入施工现场必须走安全通道，严禁随意穿行外架子，违者经教育不听劝阻的罚款50元，并且如发生物体击打事件后果自负。

　　3、 施工现场不准随地大小便，一经发现小便罚款50元，大便罚款100元。如若找不到当事人，则对此处施工分包人进行相同处罚。

　　4、 严禁赤脚、赤背、穿拖鞋和穿不防滑的硬鞋进入施工现场作业，违者罚款50元。

　　5、 严禁聚众赌博，打架斗殴；如有此事发生，轻者严厉处理，情节严重者罚款500-1000元。，并交送当地公安机关处理。

　　6、 施工过程中，各分包人员要按照现场安全防护标准要求认真做好窗台口、电梯井口、通道出入口、预留洞口的安全防护，必须按技术交底要求搭设外脚手架，违者罚款500元。

　　7、 脚手架在使用期间，严禁随意拆除大小横杆拉接点杆件，扣件和卸荷钢丝绳等设施作为他用，违者罚款100-500元。如有特殊情况需要改动，必须经现场领导和管理人员批准并有可靠地安全措施后才能改动。

　　8 、在施工期间要做好成品保护，为防止施工时交叉污染，在施工面的玻璃、窗户、栏杆、大门做好遮蔽措施，如未做遮蔽措施者一个污染处罚款50元并且清理干净。

　　9 、现场设置的安全防护设施必须安全有效，施工预留洞口、临边的安全防护要严格按规程和设计方案要求进行施工。任何人严禁随意拆除和更改，如发现者，除批评教育外罚款50-100元。

　　10 、现场临时用电必须按临电方案和规范要求进行设置，各种用电设备必须有专职电工进行操作，严禁非电工自行操作和乱接乱插不规范接线，违者罚款50元。

　　11 、临时用电线路必须架设整齐或埋地设置，符合规范要求，严禁将线路随意搭设在栏杆、脚手架钢管上，违者罚款50元。 现场的各种消防器材和设施，严禁随意动用，对违者且不听劝阻者罚款50-200元。

　　12 、生活区宿舍内，严禁私自使用各种大功率电热设施或其他设备做饭、烧水和电褥子取暖，对违者除教育批评还处罚50-200元。

　　13 、严禁在使用的电线上随意挂晒衣物，违者罚款50元。

　　14 、使用机械设备做到定机定人，任何职员不得擅自使用，对非操作人员使用机械罚款10-50元一次，出现事故后果自负。 任何机械不能超负荷运转、作业、操作人员不得擅自离开岗

　　位，更不能私自换人，否则对操作人员做出10-50元一次的罚款处理。

　　15 、项目管理人员应随时检查施工现场的安全、文明作业，争创每一项目无事故。如若施工项目出现伤亡事故，按事故大小、责任划分来扣除项目负责人在此项目中的辛勤奖金，情节严重者以自动离职处理。

　　二、 工程质量管理方面

　　1、 要求劳务分包人严格按照工艺标准规范、规程、技术交底的要求进行施工作业，工程质量必须满足各项施工验收规范要求。对于不符合要求的，先责令整改，如若不整改或整改不完善将处100元以上罚款。如需返工，一切费用由分包人自行承担。

　　2、 项目管理人员及劳务分包人专业工长、劳务领班组负责人等必须仔细阅读施工图纸、设计变更及洽商等的内容，不可盲目施工，如若违反造成返工，一切费用由相关责任人承担，并处以200-1000元每人的`经济处罚。

　　3、 在项目部组织每月一次安全质量大检查，对于名列第一的分包人，将给于2000元的经济奖励，对于排名最后的劳务分包人将处以2000元的经济处罚。在公司组织的安全大检查中，公司如对我项目部罚款，我项目部将以谁出问题谁负责的原则，对相关责任人及劳务分包人处以同等金额的罚款。

　　三、 工程进度管理方面

　　1、 劳务分包单位工人数量不足或因工人专业素质不能达到要求造成返工率过高而形成总工期延误，自预定完成日期起将对劳务分包单位处以1000元一天的经济处罚。

　　2、 如劳务分包单位根据项目部总进度计划及劳力计划，积极组织人员进场作业，按时完成总进度安排任务，将给予2000元经济奖励。提前完成预定任务的，将在给予2000元经济奖励的基础上，给予1000元一天的奖励，但奖金总和不能超过5000元

　　四、 材料管理方面

　　1、 所有原材料、半成品、扣件必须于指定地点分类堆放整齐，不得随丢乱放，如若发现对班组负责人实行罚款200元一次。

　　2、 所有工种实行落手清制度，不服从管理或达不到预定要求的处以材料价5-50倍的经济处罚。

　　3、 材料不得浪费，在施工作业过程中，要注意施工方法，不得蛮横施工，杜绝材料浪费现象，一经发现，处以材料价的5-50倍的经济处罚。

　　五、项目部施工项目奖励方面

　　1、 以项目实际施工的面积为基础（小区：按同一小区同时开工的所有建筑为一项目工程）

　　5000㎡（含）以内X1.1%

　　5000—20000㎡（含）X1%

　　21000—50000㎡X0.9%

　　大于50000㎡X0.8%

　　计算公式为：工程实际面积X合同单价X奖励百分率

　　2、 以上工程奖励率按每个项目竣工结算及回款进行，年终有未完成项目按合同的回款节点进行奖励，未完成部分的转入下年竣工结算回款后进行奖励。

　　3、 每个施工项目奖励必须遵守无重大伤亡事故、无经济纠纷的原则进行奖励。

　　4、 项目部的施工项目奖金由项目部负责人对各项目在职人员进行按劳、按功分配。

　　工程项目部奖惩制度3

　　一、 目的

　　为激发项目部管理层及员工的责任心、充分发挥项目部员工的积极性和主动进取精神，体现“多劳多得”的分配原则及项目管理过程中权、责、利统一的管理原则，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高工程项目的盈利水平，增加企业经济效益，特制定本办法。

　　二、 适用范围

　　本办法适用于与公司签订劳动合同的各项目全体员工。

　　三、 原则

　　１. 项目综合奖励坚持经济效益原则，即以工程项目实现的项目利润为奖励基础。

　　２. 项目综合奖励坚持以完成项目管理协议中安全、质量考核目标及工期目标为前提，未达成此三项考核目标不予进行综合奖励。

　　３. 项目综合奖励采用二次分配原则，即一次分配：根据本办法中奖励系数进行的奖励分配；二次分配：项目奖励总额与一次分配后的差额部分由项目经理直接进行二次分配。

　　四、 奖励标准

　　１. 项目奖励总额:总额为工程项目利润值的2%—6%,具体比例根据项目考评会议研究确定，项目奖励总额为项目部全体人员的奖金总额度。

　　２. 奖励基数：基数＝项目奖励总额/（参与项目总人数+8）

　　３. 奖励系数：

　　项目经理：系数＝5

　　项目副经理：系数＝3

　　项目总工：系数＝3

　　其它岗位人员：根据项目部考核结果确定

　　４. 奖励金额：奖励基数×奖励系数/项目总工期天数×出勤天数

　　五、 项目部考核

　　１. 项目部其它岗位人员奖励系数根据考核成绩划分标准，考核成绩90分以上系数为1，81－90分系数为0.9，71－80分系数为0.8，61－70分系数为0.7，60分以下（含60分）系数为0.5（考核评分表见附件1）。

　　２. 项目经理、项目副经理及项目总工共同进行项目部考核，考核成绩为考核评分平均值。

　　六、 二次分配

　　１. 二次分配奖励额度：项目奖励总额与一次分配奖励总额的`差额内。 ２. 二次分配由项目经理直接确定分配数值。

　　３. 项目经理、项目副经理及项目总工不参与二次分配。

　　七、 其它规定

　　１. 参与项目总人数为在本项目出勤超过公司核定总工期1/3的项目人员，其它人员不参与奖励。

　　２. 由公司派遣的储备人员不参与本奖励办法。

　　３. 项目奖励执行前离职人员不参与本奖励办法。

　　４. 实际出勤天数超过公司核定总工期的人员以公司核定总工期为计算标准。

　　５. 项目部考核过程中严禁以参加项目时间作为考核评分依据。 ６. 奖励发放根据项目实际结算回款比例发放分次发放。

　　７. 项目竣工后由项目部向公司上报《项目部综合奖励发放额度统计表》（附件2）及由项目领导班子签署的.《项目部考评统计表》（附件

　　3），经总经理批准后发放。

　　８. 项目奖励发放由总经理工作部代扣个人所得税。

　　八、 本办法自20xx年1月1日起生效，解释权及修订权归总经理工作部。

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　　1. 本制度是基于公司实施的设计部门项目管理模式，对设计部门各项目团队（或个人）的项目（或工作内容）生产与管理情况进行考核并根据考核结果给予相应奖励的管理制度。

　　2. 本制度设计的目的是为了完善项目管理制度，促进项目团队的项目管理水平，提高生产设计质量和生产效率。并完善内部激励体系和分配体系。

　　3. 项目管理考核的基本原则：即时、公开、透明、力求公正。

　　3.1 项目管理考核应当在项目达成考核条件后立即进行，即时考核，即时公布。

　　3.2 项目管理考核全程公开透明，被考核人可了解全部考核过程和成绩计算统计方法。

　　3.3 项目管理考核力求公正，考核由多部门分工协作，相互监督。并提供申诉和复核平台。

　　4. 项目管理考核及奖励的基本模式。公司在一个考核周期内，对达到一定完成条件的项目和工作内容，以项目或工作内容的合同金额以及项目完成的不同阶段核定的生产产值为基数，结合项目或工作内容的完成情况考核结果，按一定奖励比例发放现金奖励给项目团队（或个人）及项目负责人。项目负责人再依据项目团队各成员对项目的贡献大小，工作质量等表现进行奖金再分配。

　　5. 本制度中所指的项目和工作内容是指以下两类：

　　5.1 独立的合同（包括附件）中所约定的全部生产设计任务与设计服务的各个阶段。一般包括可行性研究、初步设计、施工图设计和设计服务四个阶段。

　　5.2 其它临时性咨询、设计等任务。

　　6. 可作为独立项目的工作任务、以及项目性质、是否应组建项目团队等事项的认定工作由总工办负责。（是否根据合同签订情况来判断）

　　7. 考核与发放奖励时间。

　　7.1 每个项目从各阶段开工程序启动后即进入考核程序，考核内容包括过程考核和最终考核。项目进展全过程由总工办和项目关联人员为负责记录考核事项，项目各阶段或工作任务完成后，由总工办启动内部评审考核为最终考核。

　　7.2 项目团队考核在内部评审考核结束后由项目负责人对项目组成员的工作量、工作表现情况进行考核并提交总工办存档。

　　7.3 每年1月和7月由人力资源部组织一次汇总考核。将上一个半年所有项目考核记录进行汇总统计。

　　7.4 人力资源部和财务部根据汇总考核成绩计算对应奖金并按计划发放奖励。

　　8. 考核和奖励的基本前提。在以下条件下，项目或工作任务视为完成并进入考核程序：

　　8.1 项目生产设计工作一个阶段完成后，设计工作阶段成果完成了内、外部评审程序及成品审核程序。但尚未修改并交付给客户的。

　　8.2 项目生产设计工作完成后，完成了修改和终审流程并已将设计成果正式交付给客户的。

　　8.3 施工服务阶段的考核在项目竣工验收完成后进入考核程序。

　　8.4 其它无合同约定的任务通过了总工办的完工确认程序并已交付给客户的。无合同约定的任务应如何确定其产值及有效性

　　8.5 以上条件达成后，项目成果必须按公司要求办理完毕内部存档手续。方可进入考核程序。未办理或未达到存档要求的项目一律不进入考核程序。

　　9. 项目管理考核的主要内容包括以下四个方面。

　　9.1 生产产值考核——项目团队（个人）完成的设计项目或任务生产产值和服务产值。单个合同中含多阶段的项目分阶段计算考核产值。

　　9.2 项目质量考核——项目或工作任务完成质量（设计质量）及设计服务质量。质量问题应如何进行评价

　　9.3 项目进度考核——项目总体进度控制和阶段进度控制情况。

　　9.4 项目管理水平考核——项目负责人对项目过程的管理质量。

　　9.5 项目团队考核——项目团队成员对项目的贡献大小和工作表现。

　　10. 生产产值考核。在达到本制度第8条规定的相关考核条件后，即可进入生产产值考核统计。生产产值考核包括项目阶段产值核定和项目阶段完成程度产值核定两部分。

　　10.1项目各阶段的产值核定原则：

　　由于各合同约定的生产设计任务不同，因此根据各合同所包含的设计阶段不

　　10.2 各阶段完成程度的产值核定原则

　　10.2.1 达到本制度8.1条规定的条件的项目生产产值按阶段核定产值的60%计

　　算。

　　10.2.2 达到本制度8.2条、8.3条规定的条件的项目生产或服务产值按阶段核定产值的100%计算。

　　10.2.3若在上一考核年度该项目已按8.1条规定计算了产值的，则按阶段核定产值的40%计算。

　　10.2.4 临时性设计项目的产值由总工办按相关制度予以核定。

　　10.2.5 已计提过奖励的正式版本若有修改工作由原项目团队人员负责，不再计算产值。

　　10.3生产产值考核由总工办依据财务部提供的合同以及本制度的相关规定进行统计核定，财务部负责审核。

　　11. 项目奖励基础比例标准。

　　11.2 部分设计难度较大，设计条件较差但因特殊原因合同金额又相对偏低的非独立可研项目团队奖励可适当上浮0.5%或1%的基础比例。项目负责人管理奖励比例不上浮。

　　11.3 基础比例的核定权归总工办，上浮比例由总工办负责提请，经相关技术专家和经营部副总经理会同审核同意后确定。

　　12. 项目质量考核。

　　12.1 项目质量考核由总工办负责组织，达到本制度第7条规定的相关条件的项目，总工办可启动项目质量考核程序。项目质量考核成绩对应项目团队（个人）总奖金。

　　12.2 项目考核方式有专家组内部评审及相关专家组成员单独考核两种形式，具体采用何种形式，由总工办参考项目规模、项目难度和专家组专业配置等情况依据项目管理制度相关规定确定。

　　12.3 项目质量考核的内容包括方案和技术合理性、设计（图纸）缺陷和失误数量、设计方案的性价比，技经深度和科学性等。按照项目的不同类型和不同难度，

　　由总工办负责选取具体考核内容（要素）。

　　总工办另行出台相关文件规范选取考核方式的条件（包括协调好不同版本时的考核方式与考核内容）

　　12.4 以上要素的考核分别由总工办技术专家组各专业技术专家进行评价考核。各单项内容的评分均采用5分制，最高5分，最低1分。最后取平均分（取小数点后1位）为考核最终分数。评价考核标准参见附件一。

　　12.5 各专家组根据考核标准进行评分并给出简短说明。

　　12.6 评价考核允许被考核项目团队或个人进行申辩，评审人员可根据申辩人申辩理由决定是否调整评价分数。

　　12.7 本身参加了项目团队或直接生产工作的专家组成员应当采取回避原则，不能参与考核工作。

　　12.8 项目质量考核最终分数与项目奖励挂钩。4分（含4分）以上的，项目奖励按100%计算。3.5分（含3.5分）~4分的，项目奖励按90%计算。3分（含3分）~3.5分的，项目奖励按80%计算。3分以下的，项目奖励按50%计算。

　　12.9 根据项目核定的产值乘以质量分数对应的奖励比例，即为项目团队总奖金基数。

　　13. 项目进度考核。项目质量考核结束后，再由总工办对项目进度控制表现进行考核。进度考核包括总进度考核和阶段进度考核。主要考核项目团队是否按计划进度完成生成设计任务。

　　13.1 生产进度考核的依据是总工办留存的各项目的进度计划表。总工办生产计划管理人员全程记录各项目实际生产进度并与计划进度进行对比。

　　13.2 总进度考核的内容为项目各阶段的最终完成时间是否符合进度计划。项目总进度延迟一天，则项目团队总奖金额扣减5%，在此基础上，每多延迟一天，增加扣减5%。延迟十天以上，扣减全部项目总奖金额。

　　13.3 在项目进度计划表内明确列出的重要工作节点为阶段进度，任一阶段进度有延迟的，总工办有权扣减1%的团队总奖金额。

　　13.4 总进度和阶段进度延迟扣减比例合并计算。在团队总奖金额中累计扣减。

　　13.5总进度和阶段进度均无延迟的项目，项目团队总奖金按总奖金基数的100%发放。

　　13. 项目管理水平考核

　　13.1 项目管理水平考核是针对项目团队负责人的考核，主要考核其在整个项目开发全过程中的管理工作表现。并根据其管理表现给予相应的管理奖励。

　　13.2 项目管理水平考核内容包括项目负责人对项目时间进度管理、项目流程管理、协调服务管理、设计成果管理等项目。具体考核项目及评价标准参见附件二 13.3 项目管理水平考核根据考核项目的不同由各相关部门和人员根据实际记录情况考核。根据具体条款采用扣分制。即被考核人在项目管理过程中有出现考核项目中列明的违规行为、主观错误、过失、不当行为等。考核人即根据该行为的扣罚标准进行扣罚。

　　13.4 项目管理水平考核总分100分，所有考核项目扣罚的分数累计。从总分中扣除。最后得到项目管理考核成绩。

　　13.5 项目管理水平考核成绩在100分的，项目管理奖励可按100%领取。100分以下的，每少一分，项目奖励扣减2%。50分以下，取消项目管理奖励。 13.6 项目管理水平考核的成绩统计和计算由人力资源部负责。

　　14. 项目团队考核

　　14.1 项目团队考核是项目负责人对参与项目开发的项目组全体成员进行的考核。

　　14.2 项目团队考核的主要内容是确定和评价项目组成员的工作量和工作质量。

　　14.3 项目成员的工作量以百分比的形式表示。全部工作量为100%。项目负责人根据项目组各成员在项目中工作量的多少进行评估分配。分配结果与项目组成员沟通并达成一致认可。

　　14.4 项目团队中若有成员有技术指导人，且技术指导人在该项目中对被指导人进行专业技术指导工作量较大的，项目负责人可根据实际情况将技术指导人划入项目奖励分配人员中，并酌情在被指导人分配比例中分配部分给技术指导人。技术指导人的`工作量认定

　　14.4 根据工作量的比例分配结果和项目团队奖励总额计算出各组员的基础奖金额。

　　14.5 项目组成员的工作质量评定内容包括两个主要方面，一是组员负责的部分工作成果的质量。项目负责人对该部分的考核可依据内部评审结果对对应部分的评分与评价，以及工作过程和成果中有无失误来评价。二是组员在项目实施过程中的工作表现，如积极性、配合和服从安排表现、工作效率等。项目负责人对该部分的考核可依据其日常表现及事件记录进行评价。

　　14.6 项目负责人有权根据以上评价结果在各组员的基础奖金额上进行调整。对于表现小组中综合表现较差的，可以对个人的奖金下调。向下调整幅度在30%以内的。项目负责人可自行决定。向下调整幅度超过30%的，须提出书面意见并报人力资源部审核。

　　14.7 向下调整的总扣减额，项目负责人可分配给其它表现良好的项目组成员。（原则上不应包含项目小组负责人自己）。

　　14.8 项目负责人考核和调整后将结果报送人力资源部进行存档统计。

　　15. 项目组因工作需要将部分工作外包给外协单位的。该部分工作量所占总工作量的比重认定由总工办负责，比重的确定一方面参考实际工作量，一方面参考外协费用发生额。最低比重不得低于总工作量的10%。该部分的工作量对应奖金在总团队奖金额中扣除。

　　16. 项目组成员中有接受公司技术骨干或技术负责人技术指导，且指导工作量较大的。项目负责人可酌情给予其计入一定的工作量并参与奖励分配。但一般分配比例不得超过总比例的10%。

　　17. 项目组成员因中途离职的，其所参与的未考核分配项目奖金视为自动放弃。其奖金50%可由项目负责人按比例分配和小组其它成员。

　　18. 项目组项目负责人中途因特殊原因产生变动的，由总工办根据其负责时间、项目完成进度等酌情按比例分配或核定其奖励比例。

　　19. 员工若在考核期内，有以下行为的，公司有权对其最终奖励进行扣罚，扣罚比例视情节而定，最高可全额扣罚所有奖励。

　　19.1 员工在考核期内，有严重违反公司规章制度或不良行为，造成恶劣影响的。 19.2 员工因个人原因造成工作失误给公司造成物质损失或严重影响公司声誉的。

　　19.3 员工在考核期内，有严重违反职业道德和职业操守，损害公司利益的。 19.4 员工因个人表现不佳或其它不当行为等原因被公司开除的。

　　19.5 其它严重有损公司利益并已经受到处罚的行为。

　　20. 考核申诉与处理

　　20.1 被考核人若对考核过程、考核结果有不同意见，可在考核结束后5日内或考核成绩正式公布前向人力资源部提起申诉，涉及到项目团队的申诉内容由项目负责人提请，涉及到个人的申诉内容由个人提请。申诉必须以书面形式提交。 20.2 人力资源部根据申诉内容，参考相关管理制度，工作标准以及公司惯例等做出处理意见。若申诉内容在相关制度、标准和惯例中无法找到评价依据的，人力资源部可召集组成申诉处理小组处理。

　　20.3 人力资源部的处理意见仅限于维持考核结果，驳回申诉以及请原考核部门或考核人重新给予考核评价两种。不得直接给出修改调整意见和结果。申诉处理小组可以直接给出修改和调整意见和结果。

　　20.4 若被考核人对重新考核评价后的结果仍不满意，可再次提起申诉。由人力资源部组织申诉处理小组直接审理并给出处理意见和结果。

　　20.4 考核申诉处理意见应当在收到申诉后的3日内作出。

　　20.5 申诉处理小组的成员一般不得少于3人，由人力资源部根据申诉内容在公司内部管理人员中挑选组成。

　　21. 奖金分配数据属于保密信息，不予公开，员工不可相互打听或发表议论。相关数据知情人未经财务负责人许可不得提供和泄露。违反规定者公司将给予一定处罚。

　　22. 项目考核文件由总工办负责保存，奖励统计表格由财务部负责保存。全部相关文件人力资源部留档备存一份。

　　23. 本制度每年3月重新审订一次，对需要调整修改的内容进行修订。

　　24. 本制度修改解释权归人力资源部所有。审核权归总经理所有。

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