以奋斗者为本读后感
当仔细品读一部作品后，你有什么体会呢？何不静下心来写写读后感呢？是不是无从下笔、没有头绪？以下是小编帮大家整理的以奋斗者为本读后感，欢迎大家分享。
以奋斗者为本读后感1
读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经历不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。
我想易流的“奋斗者”应该是那种有工作激情，并不断承受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。
易流的“奋斗者”首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观；易流事业的“奋斗者”必须对工作充满激情，并对于易流的开展富有责任感、使命感；易流事业的“奋斗者”应该将本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的行事风格；易流事业的“奋斗者”应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进；易流事业的“奋斗者”应该具有钻研、学习、不断创新的精神。
这是张总对易流“奋斗者”的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有“危机意识”。
用心用智慧，给力给时机。我想我们每个人对“奋斗者”的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的.路上向前迈进。易流给予每个人的时机都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。
最后，我们必须将“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持“转变、创新、效劳”的经营理念，全面提升公司整体竞争力！”的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远开展为目标，而团结奋斗！
以奋斗者为本读后感2
（一）读了张总写的《以奋斗者为本》后，我感受颇多，作为易流新员工的一员。我想我的路还有很长很远，但要想为公司创造更大的利润，为我个人职场生活添彩，就必须努力再努力，奋斗再奋斗。
作为新员工的我们都很年轻，有一定的冲劲，由于工作经验不是太多，工作思路也比较单一，在工作中会常走弯路，有时也会因为一点小困难或有些小的不适应，而困惑。其实这在我看来再正常不过，说明我们已经在前进的路上了，而这些小困难也就成为我们在奋斗路上的小插曲了。我想易流的奋斗者'应该是那种有工作激情，并不断接受挑战，通过不断地挑战去重新打造自己，进而继续向前赶，让自己逐渐强大起来。
易流的奋斗者'首先应该是对易流事业的绝对认同与忠诚，并践行易流的七条价值观；易流事业的奋斗者'必须对工作充满激情，并对于易流的发展富有责任感、使命感；易流事业的奋斗者'应该将本职岗位价值最大化，并坚持以'结果为导向'的行事风格；易流事业的奋斗者'应该时刻具备危机意识，并在工作中持续改进；易流事业的奋斗者'应该具有钻研、学习、不断创新的精神。这是张总对易流'奋斗者'的要求，这五条要求即全面又精辟，话不多但要做到却不容易，这就要求我们每个易流人要有责任感、有使命感，以主人公的心态为公司的利益着想，同时还要有'危机意识'。用心用智慧，给力给机会。我想我们每个人对'奋斗者'的理解，可能会有一些小不同吧，但是有了张总给我们提出的方向性要求，相信在我们每个人的心中都会有一个风向标，它指使着我们在奋斗的路上向前迈进。易流给予每个人的`机会都是平等的，只要你肯奋斗肯挑战，相信定会有更宽广的舞台去等着你。
最后，我们必须将'以客户为中心、以奋斗者为本、坚持'转变、创新、服务'的经营理念，全面提升公司整体竞争力！'的经营方针做为我们奋斗前进的指导思想。以公司的长远发展为目标，而团结奋斗！
以奋斗者为本读后感
（二）作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，非常感谢张总提供这样一个交流机会。
首先对于'最关键的因素是员工'这句话我想谈一下我的感受。
以奋斗者为本读后感3
华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，坚持自我批判，聚焦于工作，提高服务质量，降低服务成本，在自我批判中成长。华为的核心价值观奠定了华为干部高效、作为的基础，培育了华为干部身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，诚信服从的品格。
作为九三铁岭公司的一名中层管理干部，首先自我定位要准确，要时刻保持使命感、危机感和艰苦奋斗的优良作风，把精力集中在业务进步上，不断提高业务水平，努力降低运营成本；在日常工作中，从诚信、责任、敬业、忠诚做起，扎实开展和提高三个方面的能力：
1.工作技能：中层干部在部门的工作中，技能必须是专业精通的，利用自身的能力推进和落实工作目标，同时将自己的.经验和技能教给团队成员，从主任带班长、从班长带员工，让每个员工都成为业务能手，这样才能确保工作目标的落实。
2.团队建设：中层管理人员在生产管理中要倾力打造一支强有力的团队，并将这支队伍打造成敢拼、敢冲、能打赢、守得住的团队，这样的团队才是公司需要的基石。
3.“高尚+奋斗者”文化的落实：九三集团有着完整的企业文化机制，中层干部就是要把企业文化进行推进，在企业文化的熏陶下，让员工形成职业素养高、敬业能力强、遵章守纪和爱厂如家的文化精神，进而提高团队整体的战斗实力。
以奋斗者为本读后感4
华为是中国企业界的神话，被中国实业界奉为榜样和标杆，无论是华为出来的人，还是华为相关的书、公众号、新闻，都得到市场的追捧。但是华为精神到底是什么？我记得20xx或是20xx年底，我分享了《华为的冬天》，关东面前耍大刀，总经理当场纠正：其实不是华为遭遇了冬天，而是提前设想如何预防。重读文章第一段，的确是如此。
《奋斗者为本》和《以客户为中心》是华为的核心企业文化，也是我9月和10月要阅读的两本书。因为都是任正非在各个场合的讲话节选或来自华为基本法，虽然结构松散，但通篇下来，还是对华为的文化有了更深的了解。无心也无力对整书做一个汇总，这里仅仅做一些特别颠覆或打动我的点的摘录和感悟分享。
1、技术重要，但没那么重要，客户满意优先。
我们知道大多数公司最关注的是市场和研发两块，有市场，代表能活下去；有研发，代表能一直活下去。但因为这样，就只不断研发，而忽略客户的需求，就本末倒置了。
像乔布斯那样，做什么，客户就喜欢什么的，毕竟少数，要抓住市场，还是要根据客户需求来研发产品。即使乔布斯，也是抓住了客户潜在、未明示的需求。
这似乎是很明显的道理，研发要避免进入不调查，就研发自以为是的产品的陷阱。
2、奋斗者与劳动者是不同的，劳动者要被保障，奋斗者要股权激励。
因为工资实在太低，我常常陷入这点工资到底值不值得我奉献的纠结中，这是劳动者观点。奋斗者，就不太会纠结工资，毕竟这不是自己能决定的，而会更多思考：这件事情值不值得我去奋斗。
这不是任正非对员工的洗脑，毕竟他在很多场合表示要给员工足够的报酬和激励。他说要给劳动者物质保障，给奋斗者股权激励，股权激励就是收益无法保障，需要所有奋斗者的奋斗来增值，所以每个人都有激励，并不靠洗脑保持工作热情。
3、过去的英雄可以退下了，保持股份，有能力的上去。
在一个极其稳定的机构，年轻人会很难有机会出头，因为上面有太多过去的英雄，所以只能往外流动。不过，我们也要意识到，管理岗位只有那么几个，上不去也许是能力、机遇以及老英雄居功不退共同的作用，应该更清楚剖析自己的能力是否足够。
4、企业不对知识付费，对知识产生的贡献付费。
公司负责选拔不负责培养。
这是比较颠覆我的认知的`，你去培训，企业居然不付钱，还要扣你落下的班的薪资。要知道，有些人是被公司逼着去培训的。
这样确实比较有效，被逼着去培训的人，除非课程设计的确很好，否则不太可能怀抱热情参加，也不会有好的效果。
而我在培训班里同学，大多数在私下，都或多或少都给自己配置了一些课程，这些课程有些是能对工作产生作用的，于是也能获得晋升，这也就是公司对知识产生的贡献付费了。
他也强调公司不负责培养，只负责选拔，这是现实，只不过有些公司，非要用培养来给员工洗脑。其实公司培养与员工的贡献，一向是同时进行的，任何一方都没必要过度强调某一方面，公司培养，是觉得这个人适合做这件事，反而是个人要注意，要选择那种对自己有成长作用的事情，而不是机械接受那种信手拈来的简单事务，作为一个劳动者出卖时间。
5、待遇不只是钱，还有职权、发展机会。
公司负责选拔，不负责培养，但却可以把培训作为一种激励手段，比如我今年参加了一个价值一万的培训机会，我应该可以在心里默默地给自己的年薪加个1。
比较颠覆的是，职权也是一个待遇，如果接受一份工作，需要协调各部门，却没有得到该有的职权，简直难受。但是，因为拥有某些职权，工作也会更便利，效率会更高。
也许反对观点会觉得，让我做一些事，给同样的职权不是应该的吗？怎么又给我洗脑，说职权是一种待遇。然而相对而言，如果同样的薪资，拥有职权者显然拥有更多的资源，对今后也是更有裨益的。
6、团结不同意见的人，团结一切可以团结的力量，不愿意奋斗的人不要团结，要清除；要通过帮助人来团结人。
想要做领袖，需要团结一切可以团结的人。加上“可以团结”的定语，因为不是所有人都值得团结，本身没有奋斗的心思的人，没有必要浪费时间。这里不单有理论，还有方法：通过帮助人来团结人。就像领导教导我的，帮助他们，让他们产生依赖，有朝一日上位了，他们会支持，说这个人，能解决问题，值得依赖。
7、业务能干者是英雄，有公司使命的是领袖
要知道不是所有人都适合做领袖的，在公司层面，业务能力强又有大局观的人，要充分发挥他的潜力；业务能力强却没有大局观的人，应该充分调动他的能力，让他作为业务骨干和团队榜样。作为个人，当然应该追求前者。但不排除有些人，性格原因就是无法做前者，这样的做好业务也会十分出色的。
8、管理三力：理解力（基层）、执行力（中层）、决断力（高层），要关注外部环境变化，有基本的理解力，可以做成事情；有执行力，能做好事情；有决断力，能带领团队做好事情。这三力是我要不断练习的力量。
同时要关注外部环境的变化，这是管理者的功课，不要“一心只读圣贤书”。
以奋斗者为本读后感5
《以奋斗者为本》是世界通讯设备领先企业华为公司组织编撰的一本内训教材，偶触颇多。
追本溯源，华为公司茁壮成长源自其核心竞争力，而核心竞争力又源自其核心价值观，即：以客户为核心，以奋斗者为本。华为总裁任正非说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特征，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不饶，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”我认为这个“群体奋斗”亦或叫“狼性文化”很重要，颇有点“众心齐，泰山移”的意思。一个企业或一个团体，只有在大多数员工团结拼搏的前提下，才能在艰苦的环境里、在日益激烈的竞争中活下去，强起来。
以奋斗者为本的企业文化，已转化为华为的一大精神和强大的软实力。以奋斗者为本的企业文化，首先要界定的是：什么样的员工才是企业的奋斗者，或者说衡量奋斗的标准是什么。
华为认为，为客户创造价值才叫奋斗，不能为客户创造价值，再辛苦也不是奋斗。为客户创造价值的任何微小劳动以及在劳动的过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不能称奋斗。以奋斗者为本，不仅指劳动者，也包含了投资者，投资者也是奋斗者，他们也要承担投资的责任和风险，新的奋斗者包括以上两类人员两个方面，二者目标一致。在华为，一个突破性的观点认为：劳动、知识、资本和企业家共同创造了企业的.全部价值。
华为还认为，一般人只注意身体上的艰苦奋斗，不重视精神上的艰苦奋斗。其实，无论是古时的帝王将相，还是现如今的科学家、企业家，甚至善于经营的个体户，他们之所以成功，大多是因其注重精神上的艰苦奋斗。因为比起身体上的艰苦奋斗，精神上的艰苦奋斗更难以被人理解，然价值却巨大。我非常认同这个观点，身体上的艰苦奋斗只需要手勤腿快，而精神上的艰苦奋斗却需要坚强的意志，甚至忍辱负重。
以奋斗者为本，关健在于企业如何评价职工创造的价值，如何激励员工发挥更大的潜力。华为敏锐地洞察到了企业之所以能够创造巨大价值是归功于人力资源，因而建立了客观公正评价内部人员价值贡献和如何分配企业创造价值和剩余价值的科学体系。任正非说：“你是奋斗者，就给你股票，给你奖金，我们不能倒过来，为了奖金和股票而奋斗。如果这样，价值观就倒退了。”
以奋斗者为本，不是忽悠人或做虚功，而是实打实的掷地有声，得到了国内外不少知名企业的学习和借鉴，已然成为了一种企业特色文化和主流文化。我在想，“以奋斗者为本”的企业文化，可否嫁接到检察文化中来，成为检察文化的组成部分？企业的服务对象是消费者，目标是让消费者获得更多的合理价值。检察机关的服务对象是人民群众，目标是认人民群众满意，让人民群众有更多的获得感。而要实现这个奋斗目标，每一个检察人都是奋斗者。
当今社会，绝大多数人什么都不缺，不缺吃、不缺穿、不缺房、不缺车、不缺体面的生活，也不缺健康体魄，但很多人都缺一样东西，即：精神。
缺乏精神上的奋斗，工作就干不好。比如我们的办案质量，每次检查，都差强人意，且基本都是一些细节上的瑕疵。完善细节，本不要花多少体力，主要还是精神上的懈怠。比起身体上的懒，精神上的懈怠更致命，这是所有问题的根结。
要让每个同志都成为身体和精神上的奋斗者，我想这既有组织上的原因，也有个人因素在里面。组织上除加强教育帮助外，还要为同志们创造更好的平台，让同志们无后顾之忧，让所有人都能轻装上阵，要“以奋斗者为本”来设立更科学的激励机制。同时，个人更要注重陶冶情操，以奉献为已任，真正做到不忘初心，树立全心全意为人民服务的宗旨，只有这样才能得到精神上的升华。
凡事，说起来易，做起来难。我们仍然任重道远。正所谓：“人生不如意事十之八九”。人生中，困难和压力是常态，幸福只是短暂的，但我们要有勇气，优雅地面对困难和压力。
以奋斗者为本读后感6
《以奋斗者为本》第二章，首先讲了价值评价的导向和原则，主要说的是责任与贡献，评价一个员工的价值要看其责任大小与是否能完成责任。能力再大，没有责任心，不能完成责任，不能达到服务要求，不能满足客户要求也是没有价值。因此我们的工作必须有责任心。干工作就必须尽职尽责，创造价值，才能适应公司发展的需求。考核一个员工的业绩，要看他对企业做出的贡献大小，对企业的贡献就是对客户产生的贡献，企业要淘汰那些对客户不能产生贡献的人，不能为客户创造价值的部门是多余的部门，不能为客户创造价值的流程是多余的流程，不能为客户创造价值的人是多余的人。
在价值评价的方法与标准中讲了公司战略目标解码。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才能起到综合管理的作用。要把公司的指标分解下去，大家都要承担。太平无事的部门，太平无事的干部就因此撤掉。因此我们的工作也必须要有计划，有目标，然后将指标按计划分配到人，落实到人，要做到人人有责，人人有事干，不养闲人，从而提高工作效率，提高企业效益。
要讲贡献大于成本，员工的报酬要按其贡献大小而定。当一个人的贡献小于成本时就应该劝退了。如果一个人不能产生增值和贡献，这个人也就没有存在的必要了，所以企业所有流程，所有岗位都要以达到增值为目的。
企业人均效益的提升就是要缩减组织机构，压缩相关管理岗位人员，盘活人力资源。但不是简单的裁减人员，而是缩减流程中不必要的.环节和多余的组织，整合职能重复的功能部门。
在价值评价的误区中讲解了评价一个员工的价值只看其贡献大小，而与学历、知识、能力等无关。讲了员工要通过奋斗形成结果做出贡献，才会有价值，而无为的辛苦是无效的努力，是没有价值的，所以我们的工作必须讲实效，工作只讲功劳，不讲苦劳，不讲疲劳，因为无效的苦劳是不能创造价值的。
以奋斗者为本读后感7
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《以奋斗者为本》这本书。
过去我们看到太多的技术至上的公司最终被历史的长河遗忘，那么对于一个不上市的公司如何激励自己的员工呢，如何将这种想法应用到企业运作中是一种哲学，华为当然有自己的办法，大家都道知多劳多得，华为采用的是虚拟股权和定期“离职”，这些体现在“以奋斗者为本”，同时任何组织个人都要时刻保持清醒的头脑，保持一种危机意识，也就是“长期坚持艰苦奋斗”。
在激烈竞争的社会中，艰苦奋斗是企业生存发展的宝贵财富，亦是对客户至上价值观的具体落实。华为敢拼敢打的狼性文化实际上是坚持不懈的艰苦奋斗文化。这提醒着所有的管理者，成功的团队，一定是奋斗者组成的团队。而激发奋斗者，需要的则是合理并优异的人力资源机制。在华为的薪酬激励体制中，最具代表性的是“银手铐”激励机制即工者有其股。在华为，只有持续为公司做出贡献的人才能拥有股票，通过奋斗取得分红权。华为让奋斗的员工分享胜利果实，让懈怠的干部末位淘汰。
一个企业，流程、机制的不合理可以迅速得到改正，而企业文化一旦丧失甚至仅仅是弱化就会需要很长时间才能重新树立。只有树立牢固的企业文化，以“奋斗者为本”，企业的员工才能找到组织的归属感，才能“长期坚持艰苦奋斗”。
华为公司以奋斗者为本，人是发展的根本目的，也是发展的根本动力，一切为了人，一切依靠人，二者的统一构成以人为本的完整内容。在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本，一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。
员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切面对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，可以毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为面对客户第一人应该把自己最好的.状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是可以合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏锐的观察力才可以为公司提供及时的信息让领导层做出决策。 对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。
同时，在给予员工物质奖励有限的前提下，要在企业文化建设上下功夫，要用统一的思想、统一的价值观武装员工的头脑，像华为一样实现全员一致，凝心聚力，握指成拳，实现企业经营成果的不断扩大。在中层干部或者关键岗位选拔任用上，要按照任人唯贤的原则公开竞聘，坚持“能者上，庸者让”，实现有为者有位。
所以我认为，一个企业只有打造一支高素质的管理团队和培养一支高素质的员工队伍，始终坚持自己的核心价值观，始终要有高度的危机意识，坚持以人为本，从严管理，不断寻找自身的差距和不足，做到慎终如始、与时俱进、革旧鼎新，才能不会倒下。
这本书的精髓需要我们细细品味，远不是我三言两语就能描述的完的。这只是我一些粗浅的感受，相信在不同的时期再去重新阅读，会有不同的体会。在未达到一个层次之前，提前掌握这个层次的理念，虽不能完全体会，但可开阔眼界，树立正确的管理理念，这本身也是一种启发。正所谓：仰望星空，脚踏实地，朋友们，加油！
以奋斗者为本读后感8
企业文化的灵魂是核心价值观，企业核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。企业能持续生存和发展，一个共同特点是，核心价值观渗透在企业经营发展全过程中，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规则、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。
通过学习，我初步总结出华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：一是，企业人力资源和干部管理制度、政策是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕和聚集在奋斗者群体上；二是，只有奋斗者才是企业的真正财富，要切实建立完善以奋斗者为本的文化体系；三是，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上是为自己，客观上是为国家、人民；四是，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的观念夯实企业文化基石；五是，以奋斗者为本在激励上要向奋斗者倾斜，在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限，缩小差距是鼓励了懒惰者，只有拉开差距才能鼓励奋斗者，我们应该按照这样的理念，让3个人拿4个人的钱，这3个人的积极性被调动起来，最终干了5个人的活；假如反过来，4个人拿3个人的钱，最终却只干了2个人的活，那激励就没意义了；六是，干部提拔要以奋斗者为本，要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。
什么是奋斗者？
在弄清什么可称奋斗者之前，首先要明白奋斗的定义是什么？字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事，已完成理想、政治理念或目标”，这个定义无疑是准确的，奋斗不是用工作时间和苦劳来衡量的，”奋斗者”是能够为整个社会向前发展做出必须贡献的，同样，也必须会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会所尊敬的人；”奋斗者”是能够为公司、客户创造实实在在的价值，透过自己的.努力跟付出，提升个人的综合业务水平，能够实现个人成就，获得社会的尊敬，并获得丰厚回报。
如何成为奋斗者？
虽然我们在公司貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？答案当然是否定的。关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我提高、团队的发展、公司的效益和社会的进步等。首先是需要具备刻苦学习精神，长期坚苦奋斗，坚持自我批评，一切奋斗一定是以客户为中心。
我如何成为鑫电的奋斗者？
我如何成为鑫电的”奋斗者”呢？只是做好自己的工作就能够么？还是只是努力工作就能够呢？我能不能成为鑫电的“奋斗者”呢？我认为只要做好以下五点，就能够成为“鑫电的“奋斗者”。
第一点，要成为鑫电的“奋斗者”首先就应是对公司的绝对认同和忠诚，并践行公司的核心价值观和企业文化与规章制度，才能够创造出自己的最大价值。
第二点，要成为鑫电的“奋斗者”务必对工作充满激情，并对于公司的发展富有强烈的职责感、使命感。不要有感性的烦恼，不要抱怨这个抱怨哪个，当遇到繁琐的工作的时候，不要失去耐心，说这个不好那个不好，完全失去激情，不想往下做，我们要转变自己的观念，时刻保持对工作、对于生活用心、积极向上的心态，做一个具有“正能量“的人，热爱公司和自己的工作岗位，遇事用心思考解决办法，这个才能让自己工作得更好。
第三点，要成为鑫电的“奋斗者”应认真履行岗位职责，实现本职岗位价值最大化，并坚持以“结果为导向”的工作风格，“结果为导向”也是“目标为导向”。我们每个人都需要有自己的一个目标，并且朝着这个目标不断地向前，不断努力，最后实现这个目标。
第四点，要成为鑫电的“奋斗者”应时刻具备危机意识，并在工作中持续改善。要思考公司如何生存？我如何生存？要具备危机感。要坚持“付出不亚于任何人的努力”向标杆学习、追赶乃至超越，不断地自我反省、改进和提升，做一个“不易被人代替的人”，这样才能越来越好。
第五点，要成为鑫电的“奋斗者”应具有钻研、学习、不断创新的精神，要时刻以客户为中心，赢得客户信任，满足客户需求，服务好客户，为客户创造价值。
我相信只要我能做好以上五点，我就能成为“奋斗者”，我将以此作为导向，时刻鞭策自己，努力做好自己，让自己成为鑫电实实在在的“奋斗者”，最终实现自己和公司的共同进步和成长。同时公司应建立健全“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”以责任结果、价值结果导向的绩效评价体系，将公司的核心价值观渗透到经营发展的所有过程，并内化在员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规则、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。
虽然通读了华为的《以奋斗者为本》，但真正理解华为文化的价值和精髓尚需时日，华为在实践中生存，在摸索中发展，我们亦要取其精华为我所用，用于指导我们的工作，促进我们的发展。公司活下去务必以奋斗者为基石，作为公司主要业务部门的中层干部，我必须要身先士卒，带领和团结有意愿、有潜力，能干成事的员工共同奋斗，用心工作、主动工作，凝心聚力，克服困难，为实现公司的长远发展打下坚实基础，为实现“百年鑫电”的伟大梦想而努力奋斗！
以奋斗者为本读后感9
作为人类，我们都希望能够生活得更好。而对于那些被誉为奋斗者的人来说，他们不仅仅是单纯地追求物质上的利益，更是希望能够在人生中不断进步和成长。在读完《以奋斗者为本》这本书后，我深深感悟到，只有不断地追求进步和成长，才能真正意义上的获得成功。
本书让我深刻理解了什么是奋斗。奋斗不是简单地做某些事情，而是一种用自己的努力和勇气去克服种种困难并取得成功的精神。奋斗者是那些不断追求进步和成长的人，他们不放弃任何机会去学习新知识，不怕失败，持续不断地努力工作。这一点非常值得我们学习。
本书也让我意识到奋斗者的心态是多么的重要。奋斗者不会因为一时的挫折而失去信心，而是会继续坚持去做自己认为是正确的事情，这也就是所谓的永不放弃。尤其当遇到复杂的情况时，奋斗者会把问题拆解，找出问题的根源，并采取适当的措施来解决。这种积极进取的心态，有助于奋斗者不断提高自己的能力和技能，从而取得更大的成功。
最后，本书还让我理解到奋斗者的`价值观。奋斗者注重自我价值的实现，同时也关注社会价值的贡献。他们不仅仅是为了自己的个人利益而奋斗，更是为了家庭、社区、和整个社会的利益而奋斗。在实践中，奋斗者总是能够找到自己的内在动力，这种内在动力会帮助他们克服各种困难，在实现自我价值的同时，也会为社会创造更多的价值。
《以奋斗者为本》这本书让我深刻地认识到，奋斗者具有非常重要的价值和精神力量。这些精神力量是我们每个人都应该学习和借鉴的。只有在不断地追求进步和成长的过程中，我们才能真正地获得成功。
以奋斗者为本读后感10
读罢《以奋斗者文本》一书，书中每个章节每个段落，都能让我充分感悟到华为文化的积极向上和华为机制的催人奋进。她向我传达了两种正能量：一是“奋斗成大业”，二是“制度管人、流程管事、团队打天下、管理定江山”。学习该书后，我更加坚信一个真理，天上不会掉馅饼。无论是个人、组织还是国家、社会，没有奋斗都不会有美好未来。下面结合学习并围绕“奋斗者”话题，谈谈自己的几点心得：
一、华为以奋斗者为本的基本要点
通过学习，我初步出华为“以奋斗者为本”的六大基本要点：第一，企业人力资源和干部管理制度、政策读是以奋斗者来定位的，各项工作紧紧围绕和聚集在奋斗者群体上。第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系。第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上是为自己，客观上是为国家、人民。第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的观念夯实企业文化基石。第五，以奋斗者为本在激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。第六，干部提拔要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。
二、何人可称奋斗者
在弄清何人可称奋斗者之前，首先要明白奋斗的定义是什么？字典对奋斗一词的解释是“完全专注的做事，已完成理想、政治理念或目标”，这个定义无疑是准确的。那么华为确定的奋斗又是什么呢？在华为，奋斗不是用工作时间来衡量，奋斗的关键不是员工做什么，而是为什么做。奋斗是否紧贴华为的，奋斗有价值、提高自己等。
三、如何成为奋斗者
虽然我们在社会、在单位貌似都在工作，但是否都可以称自己为奋斗者？答案当然是否定的'。关键还要看自己是否具备奋斗者的基本要素和特质，自身行为是否有利于自我提高、团队的发展和社会的进步等。首先是需要具备刻苦学习精神，身处知识经济时代，人类创造财富的方式已发生根本变化，主要由知识、管理产生。
四、如何激励奋斗者
如何实现长期艰苦奋斗，一靠主观能动性，二靠有效制度管理，须以利益分配为驱动力，才有可能遏制怠惰的生成，组织的责任就在于逆这种自发趋势而动。那么，华为是如何激励奋斗者的呢？一是推行了完善的价值评价体系。左边支持价值创造，右边支持价值分配，形成了一个到诞生，由起步到自强，一路走来，筚路蓝缕，披荆斩棘，顽强生长，靠的就是拥有坚定的理想信念，靠的就是一股不服输、咬牙干的韧劲，靠的就是一种顽强拼搏、自强不息的奋斗精神”。
1、要践行以奋斗者为本，其次要有明确的奋斗目标。
王炳华董事长明确提出国家电投集团公司要走“清洁能源之路、创新创造之路、持续奋斗之路、和谐共生之路”。公司总经理琚立生强调，要把成套公司打造成“服务型、经营型”和“专业化、市场化、国际化”的国际一流采购与咨询服务企业。
作为成套公司的一名中层管理人员，我将在思想上、政治上、行动上与集团公司和成套公司发展战略保持高度一致，坚持长期艰苦奋斗，保证集团公司和成套公司战略部署得到贯彻落实。
2、“从小事做起，学会吃亏，真诚待人，团结协作”
从小事做起不是一直满足于做小事，也不是夸夸其谈好高骛远。学会吃亏不是忍受吃亏，是不斤斤计较于一时一地的是非得失，是有勇气关键时候的放弃。
快速发展的现代社会，由于媒体的作用，过分渲染了人与人之间日益冷漠、诡诈的关系，但实际的社会、企业、社区可能真的不是那么回事，起码我来成套公司这个集体近十年的感觉几乎人人都能开放、真诚相待，关系融洽和谐。
所以关键是我们自己要能够真诚对待他人，在与他人互动中将心比心。当然，工作中的冲突是不可避免的，实际上冲突也是没有必要去避免，甚至很多冲突对组织来讲，是大有益处的，就像夫妻吵一架后感情往往更好。只要我们掌握两大原则：1)对事不对人。2)与人为善。就肯定能把适度的冲突引导到对自己、对组织都有利的方向。
工作中要团结协作，各单位、各部门之间都要讲合作，讲大局，绝对不能各自守着自己的一亩三分地，只打自己的小算盘。
3、勇于实践，勇于犯错，善于反思
很多事情知易行难，关键是要有行动，特别是管理中的一些理论、方法、观念。空谈、空规划一点用处都没有，不如实际把它做出来，做出来后不断反思改进，实实在在最有说服力。没有实践中的反复演练和反思，即使是人人皆知的东西要做好都很不容易。
4、少抱怨、少空谈、积极主动，多干实事
我曾经是个抱怨很多的愤青，经常容易陷入抱怨之中。但多年的工作使得我有所转变，因为知道了抱怨是最无济于事的。世界上永远有不完美的事情，永远有麻烦，唯一的解决之道是面对它，解决它。
做实实在在的事情，改变我们不满的现状，改变我们不满的自己。实际上也有很多值得抱怨的事情都是我们自己一手搞出来的，比如社会上很常见的是高级干部退下来了，抱怨人心不古、感慨世态炎凉，如果好好去探究一下，原因很可能是他权位在手春风得意时不可一世、视他人如粪土造成的。
总之，通过此次学习，我更加坚定了一个信念：宏伟大业必以奋斗为基石，美好未来必靠奋斗来实现。但在前行路上我认为，我们还应充分意识到“以奋斗者为本”真的是说起来容易做起来难，它要求每个员工不仅要做到长期艰苦奋斗，而且要做到坚持团队奋斗，不仅要做到肉体方面的艰苦奋斗，而且要坚持思想方面的艰苦奋斗；同时对所有期待每位员工都能为之奋斗的组织或单位来说，更要建立健全好激励机制，在物质上、精神上保证好奋斗者的利益，让“雷锋”式的员工吃苦不吃亏。唯如此，“胜者举杯相庆，败则拼死相救”的氛围才能真正形成，企业和员工共生共荣的理念才能真正落地。
以奋斗者为本读后感11
一直以来，任正非是我非常敬佩的企业家之一。本月有幸拜读关于华为的内部管理《任正非：以奋斗者为本》这本书籍，了解任正非靠技术创新能力、海外市场经营绩效获得今天的成就，成为十四亿中国人的骄傲。同时，华为独特的价值分配规则，激发了基层员工的“饥饿感”、中层员工的“危机感”、高层员工的“使命感”，让团队成为敢打仗、能打仗、大胜仗的一支“狼”性队伍。下面是我阅读这本书籍后的一些收获，愿与大家共分享：
一、华为的奋斗观
艰苦奋斗是任正非一直提倡并身体力行的行为准则，是华为创业成功的一大法宝，华为的创业史就是一部华为人的艰苦奋斗史。从华为成立之日起，就把握好两个基础，一是方向要大致正确；二是组织要充满活力。华为是一个拥有17万名员工的企业，要想保证这两个方面的'正确，需要任正非及核心团队付出如此智慧，不断创新、奋进、甚至忍受具大的痛苦而换取了伟大成就。任正非讲到：我们一起追寻着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，一起艰苦跋涉。听到这样一席话，作为读者能够感到华为走过的每一步都是那样的艰难，也源于无数华为人舍生忘死的奉献精神。
二、华为的内部管理
在华为内部人才管理中，坚持“简单、实用、高效”的方法论。
1、使奋斗者持续发展，收获合理回报，保持长期健康
华为的用人原则，任何一种管理方法都不能伤害“优秀的奋斗者”，即使是哪些调皮捣蛋不听话的奋斗者，只要有贡献他就应该得到激励。更重要的是强调不同的员工在组织中创造的不同价值，做出的贡献不同。所以，任正非强调公司各级领导干部要正确引导下属的行为，鼓励下属快速改进。
2、拉大激励的差距，向奋斗者倾斜
社会保障是基础，绩效是激励、血液就是薪酬制度。华为公司通过特有的薪酬、绩效制度，使华为员工在薪酬的收入上不断的得到“实惠”，让奖金能够激发员工的创造性和积极性，更能为公司创造价值。
3、以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
华为的工资实行的是宽带薪酬，意味着每个岗位都有对应的薪酬职级，所以，每位员工在同一岗位上持续工作，绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐增加薪酬，更有意义的是在这样不断改进的绩效中，能够给员工在工作上带来自豪感和成就感。使他们对个人职业发展规划有了明确的目标。
4、干部选拔的唯一标准是---实践
学历再高，没有实践经历，也不可能能成为一位合格的管理者。作为华为员工，奋斗和永不满足的进取心是企业发展的主旋律。作为管理者要具备能上能下的“心态”和“能力”。培养管理干部的使命感、奉献精神，战略思维，有定力的优秀队伍。
5、华为公司未上市的原因
任正非认为：获得资本的青睐是件好事，但也有危机，因为逐利的资本需要的是“股东利益最大化”，市值的沉浮成为企业经营管理者每天关注的焦点。当一个企业按照证券分析机构的观点来决定做什么、不做什么时，这个企业离死亡就不远了。这是华为至今坚持不上市的主要原因。在此看来，对于企业家更是投已敬佩的目光。而对于任正非是利用股权的三个阶段激励员工，促使员工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。
三、华为精神
“以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的管理导向，写入华为《华为基本法》中。一个企业要做好，就要给员工奋斗的目标，要给他人生存在的意义。华为人牢记蚂蚁精神的永不放弃、未雨绸缪、乐观进取、全力以赴；牢记艰苦奋斗的精神；牢记狼性精神；牢记羚羊要比狮子更快的速度。因为这些精神激励华为一次又一次走向辉煌。
只有奋斗者才是企业真正的财富，华为公司的本质就是一个奋斗者为本的文化体系。每一个企业都有各自不同的文化，我们要学习华为管理的理念，结合各自不同企业的文化，完善和改进企业的管理绩效和经营绩效，使企业在日益发展的市场竞争中得到快速的成长，走向繁荣，让员工的奋斗动力成为家人过上体面生活的目标。
以奋斗者为本读后感12
华为自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关注：华为为什么能在世界科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？通过仔细研读《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》这本书后，心中的疑惑一步步解开，对华为公司人力资源的管理工作有了进一步的认知，并希望能在自己今后的工作中发挥作用。
人类自诞生以来就不停地运用智慧与大自然做抗争，经过几百万年的斗争有了这样一个科技高度发展的新世界。说到底自然的发展里需要人、社会的发展需要人、一个国家的发展壮大需要人、一个强大的企业要发展更需要人。对人才的培养与正确运用决定企业的成败兴衰。
人才的培养从哪里做起呢？华为给了我们答案——价值观。我们为什么到企业来工作，目的是什么，当然第一个目的是养家糊口，这就是最低层次的价值观，你连养活自己的本领都没有何谈高层次的价值观呢？这个最低层次的价值观便是我们进入这个企业的最初目的，只要我们踏踏实实、勤勤恳恳做好本职工作实现这个价值观不成问题，企业已经给我们提供了一个平台。基本的诚实劳动保障了我们能够实现最初价值，但这样的.想法会使我们象拉磨的毛驴，几年、十几年还在原地转圈，个人也许还能混几年，一个现代化的企业恐怕早就倒闭了。我们这个时代是知识经济时代，没有创新就没有发展，没有发展就要被取而代之。锅里都没有了，碗里能有吗？所以，知识的更新速度决定企业的发展速度，决定着个人的发展速度。我们会不会有这样的感觉，十几年的同学再见面，有的是单位的顶梁柱，有的是在某一领域的专家，有的经营着自己的公司，但也有的依然平平庸庸与毕业时没什么两样，为什么，靠父母、靠关系？其实他们都有一个共同的特征：永不停息的奋斗精神，这种精神不仅仅止于身体上的（每个人都在为生存奋斗着），更是精神上的。他们拥有更高层次的价值观，这种价值观的实现是靠不断学习新知识建立起来的。知识经济时代，企业是否发展第二个因素就是你的员工是否有不断更新知识的能力，你在不断学习的过程中既能使自己变的强大，也能助力推动企业的发展，这是一个良性循环的链条。任何员工，无论你来自哪里，无论你年少还是年长，只要坚持奋斗，把你的绩效做的大于公司成本，公司都会视你为宝贵财富。世上没有横空出世的天才，所谓的天才只不过是把你用来看电视、喝咖啡、娱乐消磨时光的功夫用在工作上、学习上。砍柴的和放羊的聊天结果是放羊的羊吃饱了，而砍柴的只能空手而归。
一个公司能不能留住人，能不能留住人才，能不能让人才发挥最大的能量，人力资源的工作起到举足轻重的作用。曾经看到这样一个招聘的故事，被面试的人每人给一个魔方，当场转好的说明很聪明可以做技术研发工作，拿回去一周转好的说明很踏实可以做生产工作，一周后原样拿回来并告诉说不会的，说明很诚实可以做库管工作，买一个一模一样新的回来的人很机灵可以做盗版工作。企业的发展离不开各种各样的人才，岗位因人而异，选择给他合适的岗位，安保人员也能为企业做出贡献。华为在这方面的做法是合理分配价值。对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，不让“雷锋”吃亏，奉献者定当得到回报。这也应当是我们所有企业甚至是社会该持有的一种基本态度。如果员工不努力、不奋斗属于混混一族，这样的人才的才能是没有价值的，公司也只好请你离开。给火车头加油，让火车跑的更快。默默无闻的员工也暂时不要抱怨，学习扁鹊长兄的精神，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，早晚会被发现不会吃亏的。
华为公司还着重培养员工对企业的信心。领导对企业的员工具有影响企业文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他，就会把人变的斤斤计较没有追求了。那么文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理要求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，在这种追求的过程中与他人合作赢得别人的尊重，别人的承认，这些需求慢慢变成一种企业文化，久而久之形成一种根植于心的对企业的信仰。
通过对《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》的学习，使我深深感到荣幸能来到广银铝业这样一个企业，企业领导的榜样作用、价值观、管理机制都一步一个脚印踏踏实实的前进着，公司对员工的教育扶持工作从未间断过，同时也为大家尽量提供生活上的便利，有了这样一个好的发展平台，每个人都可以尽情发挥自己的才能。在学习完华为的管理方法后我应该更加努力学习新知识，提升自己的价值观，为自己的发展也为公司的发展做出最大的贡献。
以奋斗者为本读后感13
读了《以奋斗者为本》之后，再次点燃了我心中的激情、责任和使命。
华为的成功，我们毋庸置疑。别人的优点是值得我们去学习和借鉴的。华为的狼性文化对于我们是否有价值，取决于我们如何解读和运用，学习别人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，让别人的文化理念转化为自己的思想，与自己的实际情况相结合，走出属于自己的道路。当然，这个前提是，我们能够领悟到狼性文化的精髓，深切领悟到别人成功背后的秘诀之所在。
对于刚毕业步入工作之路的我们，并没有太多的思想，更谈不上有什么经验可言，但是作为公司里最年轻的一代，我们有用不完的奋劲和激情，我们有足够的理由和责任去学习和实践华为的狼性理念，并使之转化为自己的思想，不断地激励着自己前进。下面从华为狼性文化所包含的三个层次来谈一下我的'感悟。
首先，以敏锐的嗅觉，捕捉着每个风险的可能，有效地防范风险，做好风险管理，在建筑业的“冬季”做好御寒措施，防止和抵御强力寒流对我们的袭击。这也是我们法务与生产部门工作的主要方面，时刻保持着较高的警惕意识，为公司的运营做好预警工作，在“冬季”中成长，为迎接更美好的春天做充足的准备。
其次，以强烈的进攻意识，做好一个自己的奋斗者。一个企业的发展，需要每个员工的奋斗和努力，从自我做起，从每天做起，用足够的奋劲和动力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才会有相应的成绩。正值青春年华，我们没有理由不奋斗，我们应以充足的激情和力量面对自己的工作、自己的目标，推动部门、集体和公司的发展，以实现自我价值的最大化。
最后，以长期坚持不懈的艰苦奋斗，团队精神，打造我们的团队提升年。华为倡导“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，一个好的企业本应如此，一个人的力量不足以撑起一片蓝天，唯有团结一致，培养集体意识，提高凝聚力，才能开拓更为广阔的天空，才能为公司的未来铺展更为宽广的道路。在公司的团队提升年里，每个人在做好自己的同时，相互协助，部门之间相互配合，为公司未来的发展创造更多的价值。
以奋斗者为本，学习狼性文化，做一匹永不言弃努力奋斗的狼！凝聚我们所有人的力量，撑起属于我们九建的蓝天，缔造客户满意的美好家园。
以奋斗者为本读后感14
1987年成立的华为，在众多的竞争者中能一枝独秀，睥睨群雄，来自于她的核心竞争力，核心竞争力的来自于她的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本。
前一句话解决的是价值观问题，即价值创造，价值来源于哪里价值就是现实的获利潜力和长远潜在获利机会的货币化表现，来源于管理和技术。然后才是价值的评价和分配，讲究的是公正和公平问题;评价价值强调职责结果导向，对于企业要关注销售、利润和现金流，对于人才要关注增值，要求贡献大于成本;第二句话解决的是干部观问题，即干部的选取标准。
华为既注重外部客户，又注重部客户，但明显偏向外部客户，用任正非的话说这是我们的衣食父母，这是企业生存的基础;但同时又兼顾股东利益，这是投资的目的。
深淘滩，低作堰，原是冰父子在修建都江堰水利工程时所采用的策略，被任正非用于企业的经营管理，企业要不断地研发，增强核心竞争力;降低费用，减少支出;对于客户来说，任正非不追求企业利润的最大化，只要求适当地利润，把利润让给客户，让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。深淘滩，低作堰对于我们的人生也具很好地指导好处，我们要不断学习，不断修正自己，如曾子吾日三省吾身，修身养性，厚德载物;同时要低调，本着三人行，必有我师的出发点，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不仅仅要追求身体上的艰苦奋斗，还要追求思想上的艰苦奋斗，提升自己格局。
好干部要尽心，尽力不是好干部。华为干部三要素：布阵，点兵和陪客户吃饭，布阵指组织建设和组织行为建设;点兵指干部选拔、干部培养和新代;陪客户吃饭指要紧密了解客户需求。联想总裁柳传志曾指出管理三要素：搭班子、定调子和带队伍。任正非和柳传志的观点有异曲同工之妙，组织建设就是要确定方向、节奏，定战略，解决组织去哪儿的问题;组织行为建设就是搭好班子，解决如何去的问题，所以组织行为建设里面最重要的一项就是团队建设;点兵就是队伍建设，但任正非又比柳传志更务实，更关注价值创造的源泉，那就是客户需求。
华为文化的精髓：开放、妥协和灰度。开放指要有博大的`胸怀，吸收一切完美、实用的东西为我所用;妥协指要有包容之态;灰度指不走极端，到达平衡、和谐的状态，是一种融合体，不同于非黑即白的反向思维，也不同于白加黑的并存思维，而是黑白融合的和合思维，能够理解为和谐之势，和谐的来源叫开放，和谐的过程叫妥协，和谐的结果叫灰度。
华为对不同阶层的干部有不同的评价标准，中基层干部注重潜力，即职责结果导向，高级干部注重素质和品德，中高级干部要讲究视野、意志和品格，侧重的是方向和战略;基层要不要注重吃大苦、耐大劳和担大任，侧重于做事和战术，分工不同，指导思想和具体的工作实践也就不同。
基层干部要有饥饿感，时刻保持旺盛的战斗力;中层干部要有危机感，能上能下;高层干部要有使命感，对所从事的事业有强烈的热情。这对于我们的实践工作也具有很好的指导好处，一线市场人员务必时刻警醒，对目标客户有强烈的追逐欲望;中层干部要承担承上启下的任务，做的好则升，做的不好则降;高层干部则务必时刻以公司文化和核心价值观为指导，不能偏离方向，持续战略的正确性。
通过读《以奋斗者为本》，虽未囫囵吐枣，但真正理解华为文化的价值和精髓尚需时日，华为在实践中生存，在摸索中发展，我们亦要取其精华为我所用，用于指导我们的工作，促进我们的发展。如猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡强调部选拔的重要性，空降兵虽有潜力，但不必须适用于本企业或部门。干部务必注意自我反省和批判，这样才能不断学习和进步，关于学习，华为注重的是选拔制，而不是培养制，对于干部来说，学习是自我行为，是主观行为，是主动地，而不是被动的客观行为，只有不断学习，吸取先进的东西，人才能不断进步，干部才能不断提升，才能不断为公司服务，优秀的人才不断进步和发展，公司才能持续结业长青，从必然王国走向自由王国，企业家的生命是有限的，而企业的生命是无限的，生命延长线的长度取决于干部或优秀人才的自省、自我批评、自我批判和自我更新的潜力。
以奋斗者为本读后感15
作为易流一名员工，拜读了张总这篇文章感受颇深，这篇文章每字每句都表达了张总对公司每位员工殷切的期许，十分感谢张总带给这样一个交流机会。
首先对于"最关键的因素是员工"这句话我想谈一下我的感受。员工是工作在第一线的人，我们才是真真切切应对客户第一人，员工个人素质代表公司整体水平，能够毫不夸张的说，员工工作状态直接影响公司经营状况，所以我们作为应对客户第一人就应把自己最好的状态、激情统统拿出来，让客户真切感受到这家公司是有活力的，是能够合作的，尽自己最大努力让客户体会到我们在为他的公司负责。我们敏锐的观察力才能够为公司带给及时的信息让领导层做出决策。
然后对于张总阐述的"奋斗者"三层含义很是赞同。一个人务必先对自己负责，自己清楚需要什么才会有追求，才会努力拼搏。当自己对生活充满了期望，才会把这样精神头带到工作当中。这个时候我们又该静下来想想，我，能够为公司带来什么。为公司着想前提我觉得是对公司的热爱，有感恩的心，是这个公司给了我平台让我能够发挥自己的潜力，"潜力越大职责越大"，你有这个潜力就应当肩负起使命，就应庆幸把握这个机会，不是每个人都有机会去体现自我价值的。
之后是对"第一：易流的"奋斗者"首先就应是对易流事业的绝对认同与忠诚"，这句话谈下感受。整个社会大踏步的'发展让我们这些求职者有了更多的选取，最顽固思想还是去国企有保障，总觉得那样是只赚不赔的买卖，觉得民营企业不是稳定工作，但我想，不论在哪，只要能坚持下来并认真努力的工作，不论什么平凡工作岗位上都会体现出不平凡的你。我们务必把"公司为家"概念记在脑子里，融在血液里，这样感觉我们是和公司是一体的，我们才会为之去奋斗。"皮之不存，毛将何在"，一个企业，如同一个民族，当它强大时，它的人民就会扬眉吐气，神采飞扬；当它衰落时，人们可能只有暗自嗟叹。因此，就应把企业当成一种力量的源泉，生命的支撑，视企业如生命，与企业共命运。
作为员工，我们就应多自我提高，多涉猎各方面知识，感谢公司带给工作平台，努力把握机会，尽自己最大努力为公司献出绵薄之力，让我们为将来的世界级物流服务公司奋斗吧，与易流共进退共奋斗，诚祝公司稳步向前！
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