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薪酬与激励制度
随着社会一步步向前发展，越来越多人会去使用制度，制度一经制定颁布，就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用，是他们行动的准则和依据。你所接触过的制度都是什么样子的呢？以下是小编整理的薪酬与激励制度，欢迎阅读与收藏。
薪酬与激励制度1
现代企业理论已日益意识到了人力资源对增加企业竞争优势的重要性。要使人力资源成为企业持久竞争优势之源，激励制度是其关键和核心，有效的激励措施是人力资本收益最大化的可靠保证，而薪酬则是员工作为经济人的目标函数，是员工个人行为所导向的目标和工作动机产生的源泉，因而也是人力资源再生和开发的催化剂，是决定企业人力资源激励有效性的关键变量。目前，传统单一的薪酬制度已远落后于实践领域出现的诸多变化，因此有必要积极创新，设计一套更符合新时代特征的薪酬制度。
一现有薪酬制度及其特点
1、绩效型薪酬制度
主要是根据员工的动态业绩来决定报酬的多少。在适宜的情况下，绩效付酬可以激发出符合需要的行为，也有助于吸引和留住成就导向型员工，实现了某种程度的公平、客观。
但在现代工作复杂性程度越来越高、知识性员工的产出不宜直接量化的趋势下，其缺点也是显而易见的，它不利于提高员工的综合素质与开发员工的潜能，容易造成员工的短期行为。实行这种薪酬制度必须保证公司有精确的绩效评价体系，同时，公司必须保证有必要的资金来实现对员工的报酬承诺。
据调查，美国有70％的大型企业采用绩效型薪酬制度，它已牢固扎根于美国企业，源于它适合美国文化中奖励个人成就的思想。
2、技能型薪酬制度
这是我国20世纪五六十年代参照前苏联的工资制度实行的八级工资制为主的薪酬制度形式，一般由企业定出技术等级及考核标准，要求职工具有达到一定等级的技能，确定其薪资等级，支付相应的报酬。如果员工具备了更高的能力，可以向企业提出升级的请求。
技能型薪酬体系一定程度上有利于人才成长与员工进步，能鼓励员工自觉掌握工作技能和知识，适应企业内外形势的变化。在某些技术要求高的行业可以体现其合理性。
但有些工作比较艰苦，与绩效也不直接挂钩，且工作责任偏大，以技能为依据考核比较困难，后果造成人才外流；实行这一薪酬制度要求企业进行严格的技能鉴定，设定合理工资标准，实施必要的管理程序，客观上复杂了评价体系；以某种专长为依据的评价基础易导致员工之间分工过细而无法完成一专多能的要求。
3、资历型薪酬制度
以职工个人的年龄、工龄、本专业工作年限、学历等因素为依据的薪资制。资历薪酬制度的优点是根据资历这一客观标准加薪，雇员容易认为他们得到了公平的待遇，增强员工的安全感，使其更容易忠于企业；资历与主管的主观判断无关，其固有的客观性可以增进同事之间的合作，不偏心的做法可以更有效的激励员工。
此种制度的缺点是不适合竞争战略的要求，依赖性强，强调论资排辈，不直接与绩效挂钩，不利于发挥薪酬的激励作用；激励上的弱化，只要雇员表现一般就可以同样得到加薪，他们只要消极等待工龄年限的增长就自然会有加薪。
二薪酬制度亟待创新
1、与薪酬相关信息的获得越来越收到重视
随着薪酬设计与企业的外部竞争力和内部激励的关系越来越密切，企业的薪酬设计越来越需要在获取大量信息的基础上进行。这主要体现为两个方面的信息：对企业外部来说是企业薪酬的相对竞争力的资料，对企业内部来说是雇员的绩效水平的资料。
在发达国家，大型企业定期薪酬调查已经相当普遍，了解竞争对手的薪酬水平已经成为企业制定发展战略的基础资料来源。一些咨询机构开始提供工资调查服务，一些行业和专业协会、政府机关和研究性刊物也越来越多地披露相关的薪酬信息。在这样的基础上确定的企业的薪酬水平才能在劳动力市场上具有竞争力，才能吸引到最有价值的雇员。一些外企在进入中国市场之初往往花费3个月以上的时间做市场调查，了解行业内的待遇情况，最终制定出合理的薪酬制度。
2、公开的薪酬管理越来越成为时尚
薪酬保密制度曾经是西方比较流行的管理手段，实施薪酬保密政策的前提假设一般包括：人通常容易高估自己而低估别人；员工之间谈论薪酬易导致矛盾和摩擦，易对员工队伍士气产生负面影响。但在公开、公正和民主的新管理理念下，保密工资会导致破坏组织氛围的弊端，员工不知道自己什么时候可以加薪，有什么样的绩效表现才能导致加薪等，而这些与企业完善员工激励机制的初衷是背道而驰的。所以一些研究者认为，如果将激励作为薪酬管理的目的，雇主就应该明智的实施一种相对公开的薪酬分配制度，即使由于主客观因素需要执行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相对公开。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个组织对人是信任的。
3、长期的员工激励计划日益受到关注
长期激励计划旨在通过一些政策和措施引导员工自觉地采取有利于企业发展的长期行为。在发达国家，目前比较盛行的有员工股票选择计划、资本积累项目、虚拟股票计划和股票转让价格等方式。长期计划的实施对象主要有两类：企业高层管理人员和高科技企业的关键技术人员。据统计，发达国家的高层管理人员的激励主要是通过长期激励计划实现的，固定的年薪收入只占其总体收入的10%以下。由于经济体制和证券市场发育程度的差异，我们不太可能也采取这些类似股票期权等形式的激励方式，但这个发展方向值得我们借鉴，应该采取那些立足长期激励作用的薪酬体系。
三设计开发型薪酬制度的基本思路
现代企业理论认为，企业实质上一种人力资本和非人力资本组成的“不完全合约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权的权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现。在现代企业人力资本运营层面，要通过制度安排和激励机制促进企业人力资本使用效率和绩效水平的不断提高。一个企业的人力资本在运营中的使用效率如何，是有许多复杂因素耦和作用的结果，但其中通过制度设计和管理操作来实现“激励相容”，无疑是最具决定性的重要因素。笔者的思路是薪酬制定部门应改革现有薪酬制度，结合企业战略，遵循薪酬设计的公平、竞争、激励和经济原则，设计能达到起战略性激励的开发型方案，使之达到三个重要目标的有效薪酬体制？？内部协调性、市场竞争性和承认个人贡献，使之有利于培育和增强企业的核心能力。
传统的薪酬制度多以职务或工作价值来确定报酬量，工作的“产出”是其关注点，而开发型薪酬制度以“投入”为关注点，以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据，其基本的`设计理念是要形成以人为本的人性化、以对雇员的参与和潜在开发为目标的开发型方案，将薪酬计划建立在全面薪酬、信任、减缩工资分类以及基于多维评估的基础上。它相对于传统的薪酬体系而言有以下优点：在绩效评估上，改变以工作量测定为基础的单一付酬制度，而是采取以技能和业绩为主，辅之以其他指标的多维评价体系。这样有利于鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和能力，帮助企业提升人力资源素质，打造学习型的组织氛围，培养员工的核心专长和技能。
在薪酬等级结构上，采取宽带工资结构，使每一等级的工资范围变大，工资等级线延长，工资类别减少，每种类别包含更多的工资等级和标准，各类别之间工资标准交叉，加大工资中知识技能的含量。这样打破了传统的职位等级的官本位特点，为员工提供更为多样化、更为宽广的职业生涯通道，即员工不再需要通过职位的晋升来获得报酬的增加，而只需要提升自己的知识、技能就能够获得报酬的大幅度增加。
在薪酬管理体制上，以各职能部门为主体，鼓励员工的积极参与设计，加强薪酬沟通，在薪酬结构设计、薪酬信息获取、薪酬方案形成、结果确定等各个阶段都要重视不同形式的薪酬沟通，从而帮助企业和员工之间在薪酬问题上达成共识，为薪酬体系的有效运行奠定重要的前提和基础。
当然，具体的开发型薪酬方案设计是一项较为复杂的技术，不同行业、处于不同发展阶段的企业也各有各的做法，没有统一和通用的程序，笔者只是就其基本思路作一探讨，还有待于在标准评定、操作手法等方面进一步成熟和完善，更需要实践的丰富与验证。总之，企业薪酬制度是一项重要的管理制度，通过变革创新，建立开发型制度的精髓在于加大员工的责任感、自由度，强调其能力和技能的发挥，加强他们对企业的认同感和团队意识，为企业发展战略的实现和激励机制的生成提供可靠保证。
薪酬与激励制度2
第一章总则
本制度是教育集团依据集团规章制度并结合自身实际情况订立的，是员工获得正当劳动报酬、维持集团人员稳定和持续发展的基本保证，体现了集团效率与员工利益相结合的原则。
本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作热情、调动员工积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、保留人才的目的。
员工的收入结构包括六个部分：岗位工资、津贴、半期奖、学期奖、校长特别奖、特殊福利。
本制度适用于除集团总裁外所有员工。
第二章岗位工资
正式员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。
等级工资制共分八个职等，二十五个职级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。
等级工资共分五个系列，具体划分见附表二，分别是：
（1）管理系列
（2）行政系列
（3）技工工勤系列
各系列在工资等级中所占空间参见附表三。
每一岗位的岗位工资均有多个等级，每一岗位等级对应的工资等级数量即为岗位深度，根据集团对该岗位的职业发展要求以及岗位本身的.任务特殊性进行确定，深度从4级到12级不等，参见附表四。
岗位工资按月发放，分为岗位固定工资与岗位绩效工资以及学期或半期奖，其中岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《员工绩效考核管理制度》），不同岗位的固定工资与绩效工资比例不同，具体为：
固定工资绩效工资学期奖半期奖岗位工资
100％管理系列60%30%10%
100％教学管理系列70%10%
100％教学系列70%10%
100％行政系列80%
100％技工工勤系列90%10%
每半期考核结果决定下个半期的绩效工资发放额具体为：
绩效工资
卓越150%
优秀120%
称职100%
需改进60%
不称职0%
管理系列学期奖一学年内分两次全额发放，第一为次为第一学期末最后一月随工资发放；第二学期末不颁发下半学年学期奖，在暑假后新学年开学后一个星期内全额发放。在学期内两次考评中出现一次不称职即取消学期奖。
教学管理、教学系列半期奖为半期考试与学期考试结束后一个星期内全额发放。在学期内两次考评中出现一次不称职即取消学期奖。
等级工资的调整分晋级、晋等、晋职，每学期末进行一次，具体调整方式为：调级方法业绩表现
晋升2级卓越+优秀次卓越2
晋升1级卓越+称职次优秀2
卓越/优秀+需改进不做调整次称职优秀＋称职称职＋需改进2
降1级卓越/优秀/称职＋不称职次需改进2
降2级需改进＋不称职
开除次不称职2
根据考核结果和事业部人力资源需求状况，符合条件者可以晋职，晋职者自动上升一个职级，但如要进入七职等或八职等需另符合考核要求
岗位工资计算方法如下：
岗位工资＝薪酬点值×所在职等系数（非教学类岗位）
岗位工资＝薪酬点值×内部职称系数
根据国家公布的通货膨胀率，集团可以整体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况因素决定，方法是在原因岗位工资基础上普遍乘以上涨乘数。
职等系数分布如下
职等系数
一至六职等10
七职等11
八职等12
教师岗位实现内部职称体系，内部职称评定办法见《石竹山文武学校绩效考核制度》，各级职称对应的系数如下：
特级高级中级初级
高中教师171411
中学教师141211
小学教师121111
幼儿园教师1111
员工试用期工资为该岗位起始职级岗位工资的70%，试用期结束后根据转正评定确定转正后薪资职级发放岗位工资，原则上新员工按该岗位岗位深度表中最低一级计算起始薪酬。
集团及学校人力资源部在每学期结束后更新工资表。
对于新增设岗位，由人力资源步根据实际情况确认岗位工资等级与深度，并调整工资表，报校委会审批后执行。
第三章津贴
教学系列员工担任班主任、年级组长、教科组长等兼职职务发放相应的津贴，发放标准见学校相关规定。
在校一年以上员工发放校龄工资，计算方式如下：校龄按照转正之日起计算，每年50元，300元封顶。
劳保费用根据国家相关规定执行，见集团另外规定。
特殊人才岗位津贴：对于集团急需的教学人才与管理人才，集团可以根据实际情况为特殊人才发放特殊津贴，具体数额由经营决策委员会确认。
第四章特殊福利及奖励
员工福利包括节日贺礼、社会保险、带薪休假等。
节日贺礼：每逢教师节、中秋与春节，集团为员工发放节日贺礼，具体方式与数额见学校另外规定。
保险：为部分在校时间一年以上，业绩水平突出的员工办理商业保险，具体内容方式另行规定。
每年从超额完成招生金额中提取一定比例，对学校里有突出贡献的员工在学期末进行奖励，具体实施办法见集团与学校另外规定。
第五章附则
本制度由美佛儿教育集团人力资源部起草和修订，经由美佛儿教育集团董事会、总裁审批后发布。
本制度自发布之日起施行。
本制度由美佛儿教育集团人力资源部负责解释。
薪酬与激励制度3
第一章总则
第一条适用范围
凡保定市思达普投资咨询有限公司（以下简称为“思达普”）的各级从业人员，除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
第二条新制度的特点
为适应公司发展的需要，本制度打破原有行政级别工资，员工档案工资实行封存式管理，并按照市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。
第三条目的
制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的`劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：
（一）使薪酬与岗位价值紧密结合；
（二）使薪酬与员工业绩紧密结合；
（三）使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第四条原则
薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。
竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
薪酬与激励制度4
1、现行薪酬制度及其评价
目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
1.1 对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
1.2 对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
1.3 对混合工资制度的评价
“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
1.4 对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。
2.诺基亚和联想薪酬激励及其借鉴
2.1 诺基亚和联想薪酬制度特点
“以人为本”是诺基亚薪酬体系的最大特点。Management by objectives(目标管理)、Key Staff Management(重要员工管理)以及比较率(Comparative Rate)是诺基亚薪酬体系赖以成功的关键。“工薪保密原则”是联想薪酬制度成功的源泉。
2.2 启示与借鉴
2.2.1 注重本土化与人性化的薪酬制度
诺基亚“以人为本”的薪酬制度体现为以下三方面：第一，诺基亚启动的名为IIP(Invest In People人力投资)的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。IIP项目是企业希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标;第二，诺基亚比较率的计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。引入这个公式是为了让诺基亚客观有效地保持薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本;第三，Ksm(重要员工管理)确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
诺基亚的薪酬制度本身就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的自己身边的事。激励效果就由此而生。
“诺基亚北京公司薪酬体系”中的“现金福利”部分，有明确的中国节日的现金福利发放：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。 诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度本土化薪酬的突出体现。
2.2.2 薪酬体系优化没有终点
目前联想薪酬体系的软肋在于公司与员工沟通不够。普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的。如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服;如果让员工事先参与政策的制定，他会更容易接受。但是，要员工事先参与的可操作性难度较大。解决的办法关键在于考核的.标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。此外，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑。因此，作为激励工具之一的薪酬体系应该也要适应市场环境的变化而处于不断优化调整当中。
3 建立完善而有效的薪酬激励机制
具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。那么如何建立行之有效的薪酬激励机制呢?必须要注意以下几个问题。
3.1 激励报酬的合适程度
一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。在分析报酬构成时，要重点考虑两点：第一是，哪一种构成方式对哪一类人的吸引力更大，另外一点是，提供哪种利益所需要花费的成本是大还是小，这种利益对员工的价值是大还是小。这个就是激励报酬的合适程度问题。激励报酬的高低还要取决于激励报酬和公司风险之间的权衡。
3.2 实施薪酬激励有效性的措施
3.2.1 提供具有公平性和竞争力的薪酬
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。
具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。
3.2.2 设计符合员工需要的福利项目
薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等;另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
3.2.3 实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。但是，并不是实施了都能获得理想的结果，其关键在于绩效薪酬的方案设计，如果方案不好，负面影响可能很大。设计科学合理的'绩效考评指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。注意绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间;整个公司的员工都要有绩效工资，不能有些人(例如业务人员)有，有些人员没有;公司制定绩效工资体系时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。
3.2.4 把握薪酬支付的透明度
薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握“度”的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。据此，企业应该尽可能传递一些薪酬所蕴含的信息，表达企业所推崇和鼓励的思想。联想在这方面很成功，联想的薪酬制度有先进的评估考核工具、向下看两级的管理制度、诚信公平的企业文化作支撑，并且注重与员工的沟通，保持信息流畅。
3.2.5 注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通
沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要;第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标;第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈;最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。保持员工的心态
3.2.6 支付薪酬上要满足层次需求(马斯洛的需要层次论)，巧付薪酬
需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。此外，将经济性和非经济性的薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。
总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。
薪酬与激励制度5
摘要：企业的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个企业的效益，因此对于一个优秀的企业而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。本文介绍了国有企业人力资源激励机制中的薪酬和福利制度，并介绍了一种新的类似薪酬激励制度的股权激励制度。
关键字：国有企业 薪酬 福利 股权
薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才;而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义;而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。：
1、激励性的薪酬政策的制定
双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。
① 在保证公平的前提下提高薪酬水平。从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。
② 薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。
③适当拉开薪酬层次。反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。
④宽带型薪酬结构
就是组织内用少数跨度较大的工资范围来替代原有数量较多的土资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别，但同时将侮个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，也就是工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。
⑤重视薪酬与团队的关系
以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。
另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。
2、设置具有激励性质的福利项目
福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。
①采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业给予员工一样的`福利待遇，一定会有部分员工的需要难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决这个问题。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利
结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员
工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利与长期激励。
②保证福利的质量。拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的例子有很多。因此，加强对福利项目的管理才能起到福利应有的作用。在物质激励方面上，薪酬和福利都是比较传统的激励方法。如今，又兴起了一种现代化的激励手段——“股权激励”。
3、股权激励制度
股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到充分调动员工积极性的效果。是一种先进的长期激励手段。据统计，美国 500 强中，有 90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了 1/3，利润提高了 50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。
国内外成熟的股权激励手段有十几种，现只对常用的两种作以介绍。
①股票期权
这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。它授予员工享有未来接受股票的权利，是付酬形式的一种。多用于对高层领导人、核心员工的激励。
②期股
这是带有中国特色的一种股权激励形式。现在中国企业常用的股权激励形式，大多都是期股的变种。期股指，通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。
针对一般的员工，通常股权激励不作为主要的激励手段。因为对于大部分普通员工而言，他们可能得到的股权不可能很多；企业整体绩效与他们的工作关联度及个人收入关联度都太低，股权激励作用不会太大。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能用股权这个工具牢牢把这些人才留在企业。
股权激励在我国企业中的运用还不是很广，也有很多问题。例如，在国企改革中，有的企业采取员工持股，对每个员工一视同仁，平均分摊股份，这样的股权激励是不可能起到作用的。股权激励在我国作为一种新的激励方法，要想起到积极作用，还需要企业的管理者们结合我国企业实际，参照外国成功经验，对其创新继承。
虽然关于薪酬和福利激励制度的方法多种多样，但我们不应将他们隔离开来。而应将他们综合使用，以达到最佳的效果。
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摘 要：在日趋激烈的市场经济竞争中．企业如何才能保证可持续发展．增强核心竞争能力，是新形势下每一个企业管理者必需面对的重要课题。本文就激励性薪酬制度下企业管理模式的创新进行了深入分析。
关键词：激励性薪酬制度； 企业管理； 创新。
薪酬激励作为现代人力资源管理的一个重要组成部分，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用，它直接影响到现代企业的生产经营和可持续发展。从我国企业的实际状况看，在薪酬激励方面还存在着不少问题，因而重新审视企业现有的薪酬制度，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，就显得非常紧迫和必要。为了建立适应企业管理模式，本文从人力资源管理的激励原则出发进行了深入研究．对企业机构的重组和管理创新提出可行模式。
1．激励性薪酬制度在企业管理中理论界定
薪酬是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型奖励。同时，薪酬也是一种交换关系，员工用劳动和忠诚交换经济的和非经济的薪酬（工资、奖金、福利、获得认可、成就感等）。所谓的激励性薪酬．就是在兼顾公平．公正，台法的前提下．适当拉开差距，实现薪酬的激励效果．
在任何一家企业，薪酬体系的存在有两个目的，即员工层面和企业层面。在员工层面，薪酬是生活的必须部分。是员工提供给自己和家人所需的手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现。员工被支付的薪酬水平直接暗示着其对公司的价值。通过薪酬制度，员工能够得到有效激励，从而进一步努力工作，更好地体现其自身价值。
在企业层面，薪酬是最重要的人力资源功能之一。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体方案和奖惩规定得以体现和实现。薪酬是吸引和刺激员工更高绩效的主要工具之一。
综上，我们认识到薪酬体系的作用，即通过对员工价值的认同并及时回报，给予员工有效激励，促进企业的业绩增长，最终实现企业的战略目标。
2．目前我国薪酬激励存在的主要问题
2.1考核制度落后。目前我国对业绩考核大多数仍然采用着传统的目标考核法。评价系统和其他多数考评体系共同的缺点是并没有考虑到因为采用目前投资项目而放弃其他项目可获得收益，即机会成本的概念。此外由于产业不同，地域不同造成的考评指标之间的横向可比性差，仅根据绝对量考核指标无法实际考评出经营者的个人能力和工作努力程度。而在纵向方面，由于目前我国市场经济中存在大量的不可控因素，这些因素都会影响到考核的结果，而这些结果并非都是由于经营者本身造成的，据此对经营者进行考评有失公允，容易造成奖罚不明的局面。这与我们建立激励制度的目的和初衷是不一致的。
2.2企业管理制度不合理。我国资本市场上国有企业占大多数，而国有企业的资本主体缺位，政企分开不彻底等现象，使企业经营缺乏有效的监理，易导致“内部人控制”现象。关于国有企业的管辖权我国一般归属于国资委或国家委派的其他部门，但由于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业，且受自身专业、人员配备等客观条件限制，导致对国有企业的管理基本上流于形式，无法起到应有的作用。在民营企业方面也容易出现大股东和经营者合谋，出现自定标准，自我考核，自我激励的现象。此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的`作用等问题。
3．运用激励性薪酬制度提高企业管理的绩效
3. 1 实行短、中、长期激励相结合的激励方式
中期激励方式的代表是“年薪制”,即以年度为考核周期,把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种薪酬分配方式,突破了薪资结构的常规。对高层管理人员来说,更代表身份和地位,也可提高积极性,有利于企业的长期稳定发展。
长期激励方式的代表是股权激励,即通过所有者将公司股权给予经营者,使其能以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司长期发展服务。现代企业管理理论和国外实践证明股权激励对于改善公司治理结构、降低代理成本、提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力起到了非常积极的作用。
3. 2 采用整体薪酬的激励手段
整体薪酬激励制度是将物质激励和精神激励结合的全方位薪酬激励制度。所谓整体薪酬,指企业在员工充分参与的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并随着他们兴趣爱好和需求变化做出相应变更,是一种自主风格的薪酬激励制度,一种将物质激励和精神激励有机结合起来的激励制度。雇员可按事业的发展、工作和个人生活协调比率,决定自己的薪酬组合及组合中各种薪酬元素的比例。
3. 3 采取“个性化”的激励模式
“人本管理”下的薪酬激励制度中要求将员工视为客户,以员工需求为制定薪酬激励制度的出发点,集中体现自助餐式的薪酬福利模式。能满足不同员工个性需求的“自助风格的福利组合”越来越受到欢迎。如美国TRW 公司定期公布每个员工的福利数额,允许其在公司列出的福利系列选项中自由选择,直到花完个人福利额度为止。再如上海贝尔的福利政策随着员工需要的改变而改变。该公司员工平均年龄28 岁,成家立业是生活中考虑的首要问题,公司便推出了无息购房贷款,若员工工作满规定年限,此贷款还可减半偿还。福利模式可使企业薪酬激励更趋于人性化,使薪酬效用最大化,最终很好的实现薪酬激励制度的激励功能。
3. 4 重视团队绩效和团队奖励
从激励效果来看,奖励团队比奖励个人效果要弱,但为促使团队成员间相互合作,同时防止由于上下级间工资差距过大导致低层人员心态不平衡现象,有必要建立团队奖励计划。采用团队绩效薪酬激励制度后,员工对团队精神的理解加深了,对工作绩效的关注加强了。按绩效支付薪酬不意味着对每人都要实施量化考核,应当在考核团队绩效的基础上多施行一些团队奖励。总之,薪酬激励制度是现代企业人力资源管理的核心问题,我们应建立科学合理的薪酬激励制度,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现企业的可持续发展,实现社会的可持续发展,进而实现“以人为本”、构建社会主义和谐社会的理想。
参考文献：
[1]王增慧， 论现代企业薪酬制度[J] 商丘职业技术学院学报. 2008，1（3）
[2]王友平， 激励性薪酬体系的设计[J] 技术经济杂志. 2008，6（198）
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一、引言
随着我国经济的飞速发展，市场经济在经济发展中起着越来越重要的作用。目前国有企业作为政府拥有和控制的从事生产经营活动的经济实体，在我国的经济建设中具有重要作用。但是，由于国有企业和非国有企业相比，在企业文化、管理机制等方面都存在着许多不同之处，国有企业的整体薪酬水平也处于中等偏低水平，如何在这种情况下利用薪酬这把双刃剑在薪酬的支付标准、发放水平、要素结构中进行确定、分配、调整、激发、鼓励和约束职工，使他们为实现企业的战略目标而努力工作，是非常值得研究的问题。文章首先分析了薪酬激励在现代国企激励机制中具有重要地位，并结合国企薪酬制度的现状，对我国薪酬激励制度的应用存在的问题和解决对策进行了论述。
二、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
目前，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。同时，激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是现代企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对职工的激励作用，就可以达到企业与职工“双赢”的目的。职工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在职工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着职工自身的价值、代表企业对职工工作的认同，甚至还代表了职工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发职工强烈的工作欲望，成为职工全身心投入工作的主要动力之一。职工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，职工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起职工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个职工，既有利于企业的发展，又能保证职工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业职工的积极性。
三、目前我国企业薪酬激励制度的现状分析
（1）薪酬水平偏低。特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分关键管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新职工以满足运作需求的同时，老职工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
（2）薪酬结构简单。目前我国企业大都执行岗位技能工资制度，岗位技能工资制中工资是与岗位直接相关联的。当职工在企业内晋升无望时，不管他在本职岗位上表现得如何出色，只能得到与本职岗位相对应的工资；技能工资是根据工龄长短进行套改，致使有的人即使达到高技能的水平，也拿不到高技能档次的工资。技能工资变成了时间工资，只会对年轻职工不利。在岗位技能工资制度下，职工是没有机会增资的，这样就会阻碍职工劳动积极性的发挥。
（3）薪酬激励效果不显著。目前，在知识经济即将到来和越来越激烈的国际化竞争的双重挑战下，国企职工的离职率也越来越高，跳槽现象也越来越普遍。职工离职的一个根本原因就是企业对其长期激励效果不够。企业对职工的工作成果不进行测量和评价分析，最终使得职工的劳动成果缺乏保障，职工对工作失去了往日的热情，缺乏持续工作的动力，影响对职工激励的效果。
四、目前我国薪酬激励制度应用中存在的主要问题
（1）考核制度落后。目前我国对业绩考核大多数仍然采用着传统的目标考核法。比较系统化的考核方法有1999年财政部等部委联合颁布了适用于国有大中型企业的《国有资本金效绩评价体系》和20xx年2月颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》。但这些评价系统和其他多数考评体系共同的缺点是并没有考虑到因为采用目前投资项目而放弃其他项目可获得收益，即机会成本的概念。此外由于产业不同，地域不同造成的考评指标之间的横向可比性差，仅根据绝对量考核指标无法实际考评出经营者的个人能力和工作努力程度。而在纵向方面，由于目前我国市场经济中存在大量的不可控因素，这些因素都会影响到考核的结果，而这些结果并非都是由于经营者本身造成的，据此对经营者进行考评有失公允，容易造成奖罚不明的局面。这与我们建立激励制度的目的和初衷是不一致的。
（2）企业管理制度不合理。我国资本市场上国有企业占大多数，而国有企业的资本主体缺位，政企分开不彻底等现象，使企业经营缺乏有效的监理，易导致“内部人控制”现象。关于国有企业的管辖权我国一般归属于国资委或国家委派的其他部门，但由于国有资产过于庞大而一个国有资产管理部门往往管辖为数众多的企业，且受自身专业、人员配备等客观条件限制，导致对国有企业的管理基本上流于形式，无法起到应有的作用。在民营企业方面也容易出现大股东和经营者合谋，出现自定标准，自我考核，自我激励的现象。此外还存在着公司治理结构不健全、监事会等监督机构难于起到应有的作用等问题。
（3）管理人员薪酬比例不合理。在我国企业界，管理人员的基本薪酬在全部薪酬中占绝大部分，缺乏中长期激励，采用了股权激励等长期激励方法的不多。与国外发达国家相比，长短期薪酬激励比例失调情况严重，在这种情况之下，管理人员在面临公司短期和长期利益抉择时，往往会侧重于短期能为自身带来更多利益的决策。
五、健全我国薪酬激励制度的对策分析
（1）改进考核方法。针对现有目标考核方式不足的基础上，可考虑引入EVA考评方式。EVA（Economic Value Added）是经济增加值的简称，EVA=税后利润—企业资金成本（注：此处的利润应经过调整，为包含利息等债务成本，剔除营业外收支，各项减值准备等非正常因素影响后的金额）。以EVA进行考评的理论依据在于：如果会计上的经营利润等于或者小于补偿投资风险的必要回报时，实质上并未给股东创造财富，甚至损害了股东的利益。用EVA考评方式避免了传统考评方式中缺陷，使经营者不仅要注意他们创造的`实际收益的大小，更要考虑到他们所使用的资产量的大小以及资金成本（包含了机会成本）的比例结构是否适当。并且通过调整资金成本可以有效消除绝对值的影响，更有利于进行同行业间的对比和激励。因此我国亟待建立一个以国有资本金绩效评价规则为基础，以股价和EVA考核相结合，兼顾会计基础与市场基础的考核方法。
（2）构建全面的监督管理体系将激励和约束并重。为防止大股东和管理层串通操纵股东大会进行自我激励，在对管理层激励方面的投票应充分考虑中小股东发言权，拟可采用分类投票方法，必要时可建立股东追索权制度。此外应强化独立董事在公司监管中的作用，在薪酬委员会中设定一定数量比例的中小股东代表、独立董事和专业人士参加，加强监事会的监察作用和独立性。
（3）优化薪酬结构。一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成。不同工作性质的职工也应该有不同的薪酬结构。比如说生产人员与管理人员就应该有不同的工资结构标准。国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合职工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。具体来讲包括以下两种：
①绩效工资制。对于职工完成业务目标所给予的回报和奖励的形式，工资的数额随企业盈利状况和任职者及其工作业绩而浮动发放。其基本原则是工资要和职工承担的职责和完成的效果挂钩。
②年薪工资制。所谓年薪制是指以年度为考核周期，根据经营者的经营管理业绩，难度和所承担的责任、风险，确定其年度收入的一种基本分配制度。根据有关调查报告，年薪制是目前最受经营者欢迎的薪酬制度。年薪由三部分构成：基本年薪、绩效年薪和股份收益。基本年薪的总额一般由董事会讨论决定，原则上每年调整一次。绩效年薪=基本年薪×绩效考核系数。考核系数的大小根据考核结果而定。考核结果分为五个等级，一个等级对应一个系数，等级越高系数越大。
（4）建立健全职业经理人市场，并实行市场准入制度，让那些有不良职业道德的职业经理人无法在市场中得到受雇机会，提高经理人的违规成本，保障激励制度的顺利进行。
（5）加强有关法规和准则的制定的具体化、细则化，对在执行中出现的问题及时进行修正和补充。
六、结语
总之，目前我国薪酬激励制度还不是很完善，存在的问题和漏洞也较多。这有些是制度上的弊病，有些则是我国目前特殊国情所决定的。但可以看到，随着我国经济发展和法制化进程的加快，我国的薪酬激励制度也将努力达到以企业价值最大化为目标，激励与约束并重，责权利一体并和中国特殊国情相结合的特色激励制度。
薪酬与激励制度8
1.本制度的目的建立合法、规范、有效的薪酬福利体系。建立适应公司参与市场竞争、体现员工贡献价值、能够有效激励员工的薪酬福利机制。促进“企业价值与员工价值共同提升” ;理念在公司的贯彻实施。
2.适用范围本制度适用于信诺公司(以下简称公司)签订劳动合同的全体员工。有关领取务工、顾问费的人员不适用绩效奖金、年度奖金、福利、假日等条款。
3.定义本制度所指薪酬福利包括按月员工的基本工资;根据员工个人工资业绩考评结果发放的的年度奖金;根据《员工手册》奖惩条例给予的单向奖金及总经理特别奖励;法律规定的社会保障、住房公积金;公司提供的过节费、劳动保护费、防暑降温等其他补充福利;公司为骨干员工提供的股权激励等其他特殊激励。
4.职责分工
4.1信诺总经理
4.1.1初步核定公司的年度薪酬总额、薪酬IDU/薪酬调整方案等提交董事会讨论/决策.
4.1.2审核、决定薪酬结构的局部调整;审核、决定内部年度奖金分配方案;审核、决定部门经理的绩效奖金和年度奖金系数;审核、决定单笔超过20xx元的各项单项奖金及总经理特别奖
4.1.3核准月度薪酬总表及明细表、总额范围内的各项单项福利费明细表、新入公司成员的薪酬、总监以下员工的薪酬调整等。
4.1.4公司总经理有关薪酬审批的权限仅可授权于主管人力资源工作的领导成员，不可授权于其他领导成员。
4.2人力资源部
4.2.1是负责公司薪酬福利工作的唯一部门负责拟订公司的薪酬福利制度和流程执行经过董事会或总经理审批的薪酬与政策/制度和决策。
4.2.2进行调整调查/内部薪酬分析，提出有关薪酬总额、薪酬结构、薪酬等级、薪酬水平调整的建议报总经理或董事会审核后执行。
4.2.3根据公司业绩、各部门业绩提出年度奖金分配、绩效奖金的系数等级调整建议报总经理审批;
4.2.4根据新入职员工情况，与用人部门协商提出薪酬建议，根据主管领导及用人部门建议对在岗员工提出薪酬调整建议报总经理审批。4.2.5按时发放基本工资、绩效奖金、年度奖金;缴纳公司承担的各项社会保险、住房公积金;发放其他单项奖金、补充福利;代扣代缴员工薪酬的有关税款和社会保险、住房公积金。
4.2.6按照员工关系管理制度，进行有关薪酬沟通工作。
4.3各部门经理
4.3.1提出本部门年度岗位、人员、职级计划，有人力资源部复核后报公司审批，作为分解本部门下年薪酬总额的依据;对经过批复的本部门年度薪酬总额负责。
4.3.2在公司核定的各级系职级薪酬参考范围内会同人力资源提出新员工薪酬建议;根据员工绩效考评结果提出绩效奖金发放系数建议;根据员工能力和业绩表现向人力资源部提出调整薪酬建议。
4.3.3根据公司核定的部门奖金总额，按照公司制定的分配政策和员工绩效结果提出本部门内部分配的具体建议。
4.4薪酬核定权限按照逐级核定原则进行;总经理提出其他领导成员薪酬、奖励建议报董事长批准;人力资源部经理向主管领导提出各部门经理、副经理薪酬、奖励建议，报总经理批准;部门经理向人力资源部提出下属员工薪酬、奖励建议，经人力资源部审核、调整后保总经理批准。部门经理以下人员无薪酬核定权限。
5.薪酬管理原则
5.1依法管理原则：公司遵循法律的规定提取薪酬总额、福利费用和工会费用，代扣代缴大定保险、公积金项目。
5.2价值共享原则：公司的薪酬总额、员工薪酬水平与公司的发展阶段、销售收入、税前利润等保持一定的关联，不超越公司的发展阶段和承受能力，体现公司价值与员工价值的共享。
5.3外部竞争力原则：员工的薪酬水平与同行业企业、周边企业相比具有结构方面或水平方面的比较优势，能够吸引公司所需人才，有效激励员工创造价值。
5.4内部公平性原则：其所在岗位的市场价值、对公司的重要性保持一致;同一等级岗位的员工，其基本工作和绩效工作基数应在同一薪酬等级内。
5.5奖优罚劣原则：员工的绩效奖金、年度奖金、单项奖金以及有关福利与其绩效情况挂钩，多劳多得，与年龄、学历、工龄不得具有直接联系。
5.6结构简单化原则：信诺的工资结构坚持简化原则，包括基本工资、绩效奖金和年度奖金，不再增加其他与工作业绩无关的工资科目。
5.7薪酬保密原则：公司的薪酬总额、员工薪酬结构、薪酬水平为公司核心机密，员工需遵循保密规定，不得对外泄露，也不得打听其他同事的薪酬、不得告知其他人员自己的薪酬情况。
6.薪酬调查与薪酬分析
6.1公司需要进行薪酬方面的调整时，由人力资源部对本市及周边地区同行业企业的员工薪酬结构、薪酬水平进行调查，对本地区上年社会平均水平、统计局公布的'局面消费品价格指数进行调整，作为公司薪酬政策、薪酬改革的参照依据。
6.2人力资源部每年11月之前对公司当年薪酬总额、员工薪酬福利、薪酬水平进行分析，作为调整下半年薪酬总额、薪酬结构、薪酬水平的参照依据。
6.3未能提交薪酬调查、薪酬分析报告的，管理层不予审批有关薪酬方面的调整提议。
7.总额管理
7.1公司的薪酬总额包括发放基本工资、绩效奖金、搬家费用、年度奖金、各项奖金所需的全部现金发放报酬的额度。人工投入总额包括薪酬总额、福利费用总额、培训费用总额等直接用于员工的费用。公司的人工投入总额、薪酬总额经董事会批准生效。公司分解给各部门的薪酬总额指该部门员工基本工资、绩效奖金、正常加班费用的总和，不含年度、单项奖金核算。
7.2公司确定年度薪酬总额的相关指标包括以下几个方面内容。
7.2.1市场调查得出的员工薪酬水平：依据该水平确定公司各职系等的薪酬水平，汇总后成为公司基本工资、绩效奖金的总额基数。
7.2.2公司预算的销售收入：由董事会确定薪酬总额占销售收入的比例，超出钱款总额基数的部分作为年度奖金、单项奖金、总经理特别奖励的奖金池。
7.2.3公司的实际利润：由董事会于次年根据上年实际完成利润情况，对超出预算的部分提取33作为年度奖金、总经理特别奖励的补充奖金池。
8.发放、起薪、调薪、停薪
8.1公司执行下方薪制。每月5日前由人力资源部编制薪酬报表提交总经理审批，日发放10上月薪酬，遇节假日和休息日提前发放。其中基本工资为按月发放，绩效奖金为依据及爱心考评
8.2人力资源部为每位员工代办工资卡，薪酬发放到工资卡内。每月底内每位员工发放薪酬单或电子邮件，详细说明各项项目发放数目及代扣代缴项目和数目。
8.3新员工自入司之日起起薪，其基本工资折算办法为：基本工资/20.92实际在岗工资日天数，绩效奖金折算办法于此相同。
8.4新员工使用期薪酬应在本岗位薪酬标准内就低确定，为将来调薪激励预留空间。应届毕业生按照公司统一标准核定，公司每年确定统一的应届毕业生薪酬标准。新员工转正后可以参照相近资历、能力水平员工的岗位级别的调整薪酬，也可以不予调整薪酬。
8.5员工岗位、职级发生变化时，依据前述调薪权限提出调薪建议，并自发文之日起调整薪酬。当月基本工资调整前基本工资标准/当月工资日天数调整前在岗工作日天数调整后基本工资标准/当月工资日天数调整后在岗工资日数。绩效奖金折算于此相同。因公司统一调整薪酬标准的，自公司公布的调薪日起调整薪酬。
8.6员工自与公司接触劳动合同之日停薪。员工与公司之间有部门需通赔款、其他欠款、可能存在遗留问题的，自提出离职起，用人部门需通知人力资源部冻结其薪资、福利，结清欠款后方可发放。
8.7员工起薪、停薪均以信息系统中的劳动合同日期为准，可不再另行通知。员工调薪、与公司没有劳动合同的员工起薪、停薪均需有用人部门、人力资源部填写薪酬变动通知单报批备案。
9.基本工资、绩效奖金
9.1基本工资为公司按岗位按月发给员工的岗位基本报酬。遇到经营困难的情形发生的，经公司研发决定，可以调整基本工资标准，但最低不低于本地最低工资标准。
9.2绩效奖金根据员工在岗完成岗位职责的绩效情况发放。管理人员基本工资与绩效奖金基数的比例为7：3;销售人员基本工资与绩效奖金基数的比例为5：5;职能人员基本工资与绩效奖金基数的比列为8：2;研发人员基本工资与绩效奖金基数的比例为8：2;销售人员基本工资与绩效降级基数的比例为8：2;销售人员、司机的绩效奖金基数比例为依据预算目标的估计数，发放时按照实际完成情况核算，不受比例限制具体办法另行规定。
9.3绩效奖金的计算方法为：绩效奖金基数绩效奖金系数/20.92实际在岗工资天数，其中整月在岗的部分按整月计算，不必除以20.92个工作日计算。
薪酬与激励制度9
关键词：激励薪酬；企业；人力资源
薪酬不等于日常简单的工资，也区别于报酬。而激励是人力资源开发和利用的核心所在。在经济发展过程中，企业对人才越来越重视，而适合企业的人才引进以及培养措施能够很大程度上提高企业的内部发展动力，提升企业外部在市场以及行业当中的竞争力。人力资源的主要职责就是给企业进行选拔优秀人才，再通过一系列的管理措施对人才进行培训而能够适应于企业，最后能带给企业利益最大化。目前来说，在企业人力资源管理中还存在一些问题，使得企业人力资源管理没有发挥出它应该有的作用。事实上，从人力资源管理角度来说，薪酬激励制度是人力资源管理中重要的管理手段之一，也在其中发挥着它应有的作用。
一、薪酬定义相关内涵
（一）薪酬的定义
薪酬是企业员工给本单位提供了劳动力并且在单位获得相应效益后给予员工的报酬，所以薪酬不仅仅是指一种报酬，也是一种能够吸引员工为公司提供劳动的产品，现阶段主要的薪酬激励中主要包含两种类：一种是货币形式获取的薪酬，另一种是非货币形式的薪酬也就是心理和精神上的满足感。
（二）薪酬激励
事实上，薪酬激励就是对员工近期在工作上的一种肯定，而这种肯定是在员工基本工资上面所制定的奖励。薪酬激励一般情况下都具有公平、竞争、透明、长期、激励以及经济等性质，它里面一般包括了员工技能本身的岗位薪酬和具有灵活性质的奖金绩效制度以及其它相关福利体系等。作为企业，利用薪酬激励制度来吸引更加优秀的人才为企业所用，在适合的岗位上贡献相应的价值，再通过人才培养让企业能够朝着注重人才的道路上一直前进，从而提高企业在社会中的竞争能力，使得企业能够通过人才价值获取更多的市场具有优势的资源以及社会地位，总之，薪酬激励是企业内部能够盈利重要手段，也是企业外部获取更强竞争力的主要途径。
二、薪酬激励在企业人力资源管理中的运用价值
具体来说，货币形式的薪酬是通过工资、基本工资、福利津贴、持股比例以及年终奖金等。非货币性福利主要通过职位晋升、个人荣誉、进修机会、发展空间、工作环境以及有挑战性工作的形式形成。作为企业人力资源管理的重要手段它所提现出的完善激励机制能够推动企业更好发展。或企业要想长远的发展下去那么就必须要有一套完整以及科学的薪酬激励制度，来吸引更多人才的加入为企业效力。由此可以看出，激励薪酬制度的建立和企业战略目标的实现有着重要的关系。作为制造企业，需要更多的技术型人才来为企业做贡献，越是拥有专业技术能力高的人才越对企业的发展有利，就需要通过和其技术能力相匹配的激励薪酬制度让其发挥出更大技术潜力给企业争取更大利益。
三、激励薪酬制度和人力资源管理之间的相关性
人力资源管理效率的高低和薪酬激励制度的好坏是相辅相成的，两者也是缺一不可的。因为，在企业的人力资源管理工作中薪酬激励制度是重要的内容，它作为人力资源管理工作的支撑才能够使得人力资源管理工作得以落实。在现代化的企业发展过程中，人力资源管理中的薪酬制度的作用越来越明显，也越来越重要。要让人力资源管理制度取得更加良好的效果，就必须要从构建和完善薪酬制度入手，使其能够充分激发员工的潜能，调动他们的主观能动性，让他们的工作目标和企业的发展紧密联系在一起。从另一个角度来讲，薪酬激励制度的具体目标和流程以及内容在很大程度上是通过人力资源管理的整理目标来决定的。人力资源的总体目标就是为了强化员工的综合能力，然后在提高他们工作上的积极性和主动性，将员工的创造潜力和竞争力通过薪酬激励进一步挖掘，为的就是实现企业的长短期目标和利益。所以，薪酬激励制度一旦脱离人力资源管理的总体目标，就会失去它本应该有的意义，而无法达到预期的效果，也不能够体现它的实际价值。技术人员的创新力就是企业发展的强大动力，也是体现竞争力的强大保障。所以，要利用准确把握激励薪酬与本企业人力资源管理中的关系，建立良性的协调机制，共同推动企业更进一步发展。
四、现阶段薪酬管理的问题
（一）员工的工资分配不公平
现在激励薪酬虽然已经被普遍的运用到各个企业当中，总体来说还是有积极作用的，这就说明它已经被很多企业所认可。但是反过来还是会有一小部分企业员工工资的分配上出现了很多不符合薪酬制度的规范性问题。举个例子，有的企业会采用小组奖励的方式进行激励员工展现其工作中的作用，然而这样的方式会出现有些员工会混水摸鱼，投机取巧，顶着小组合作的名义没有认真完成自己的工作，没有做到和薪酬相匹配的工作目标，没有发挥出自己在岗位上的作用，最终还能够拿到和别人同等的薪酬激励，这样的方式会让员工自身产生懒惰和不负责任的心态，对企业的发展起不到积极作用。反过来，那些同组表现更为优秀的员工却没有得到更好的薪酬激励，这会使得他们心理产生巨大的落差，出现不公平的心理现象，打击他们在工作上的积极性，例如一个员工经常通宵加班的员工获得的薪酬和投机取巧的员工获得的薪酬是一样的，这样的结果不仅让更为努力的员工心生不满，失去认真工作的积极性，还能影响到企业总体的经济效益。
（二）绩效考核问题
当企业将绩效目标分解到具体的工作岗位上的时候，为了使员工绩效的目标能够如期实现，就需要企业人力资源管理部门进行绩效考核。所谓的绩效考核就是企业在既定的战略目标之下，利用特定的标准和指标对员工在一定时期内的工作行为以及取得的工作业绩进行评估，与此同时还要用评估的结果对员工将来的工作行为以及工作业绩让其产生正面的引导的一个过程和方法。绩效考核也不是简单的记录员工的工作情况，也不是以惩罚或者奖励为目的，就是要通过考核的过程去发现问题，并且能够与员工进行及时的沟通交流，通过“以人为本”的人力资源管理制度促进员工的全面进步，才能够确保企业的战略目标尽快实现。只有当目标实现以后，才能体现出员工和企业是共同进步的，从而也使得员工和企业更有能力去追求更高、更远的良好发展。随着社会经济加快发展，有些企业为了能够更快更有效的引进优秀人才，都逐渐的制订了激励薪酬的制度，但也有一些企业尤其是小企业没有制定任何的考核制度，就使得在分配激励薪酬的过程中出现很多问题，阻碍了企业的正常化发展。举个例子，比如有的企业在设置相关的激励性薪酬制度以后没有设置相关的绩效考核问题，最终导致员工的基本水平不在同一水平线上，最后获得的薪酬激励却是也一样的，这样的情况就是工作任务没有完成或者完成质量不好的员工和工作任务完成好且表现优秀的员工他们的薪酬奖励是同等的，这就让本来优秀的员工也逐渐丧失对工作的热情与兴趣，出现偷懒的现象，同时还有些员工会直接选择辞职，这就进一步影响企业的发展。
（三）薪酬制度设置问题
在现实中，很多企业在进行薪酬管理上没有制定相关的规章制度，都是以公司领导的命令为准，薪酬奖励的多少都是通过领导的心情或者其他因素来决定的，而不是从员工对企业的切合实际的付出上来分配的。这样不利于提高员工的积极性。比如说单一的薪酬结构上面，在企业人力资源管理当中，薪酬结构的合理性以及科学性在很大程度上会影响单位的运营成本，再加上不科学、不合理薪酬结构不仅会直接影响到企业的收益，还会加大员工对企业的抵触情绪。就目前很多单位的薪酬结构来说，仍然是建立在传统的薪酬结构上面，比如说有技能薪酬、工龄薪酬、岗位薪酬和基础薪酬为主，没有在此基础上加入其他的薪酬类型，比如有期权薪酬、分工薪酬这种不同以往的薪酬激励方式肯定会使增长员工的工作热情。除此之外，还有薪酬的增长模式一成不变，在现在的企业当中，薪酬的增长模式一般只有三种，一种时候通过提升职务提高薪酬；二是一些科研人员在专项项目上面有所成就以后就能够获得相应的奖金；三是企业的年度整体调薪。但是这三种增薪的方式已经不能够满足员工增薪的需求了。因为对于提升职务来说在大多数情况下也只是满足一两个人或者极少数人的升职而进行的加薪，这对于大多数人来说是略显不公平的。对于专项项目的奖金来说，奖金的金额有限，还要和员工的绩效情况相结合，问题在于很多员工肯定也希望薪酬能够上涨，时间一长，就会养成员工一起吃大锅饭的现象。对于企业的年度调薪来说，上调薪酬的.幅度不大，这对员工来说没有太大的作用，当然之所以会是小幅度的往上调薪和企业的年度利润有着很大影响，企业在薪酬制度上很难满足员工的利益，那么势必会使得薪酬模式更加僵化，对于企业利用薪酬制度引进优秀的人才会适得其反。因此，企业的薪酬制度奖励问题不能解决，那么势必会让原本多努力的员工无法拿到适合自己的奖励，就会对工作对企业产生埋怨心理。企业一味地按照固定的模板进行薪酬制度的制定，不根据企业的实际情况来最终会出现一种循环的状态，企业薪酬制度问题不加以解决，会影响到企业的利润增长，当企业的利润减少的时候，在薪酬激励上也会相应的减少。
（四）激励性薪酬机制落实问题
一旦制订了薪酬激励机制，那么就要落到实处，通过科学以及合理的薪酬激励对企业有很大的帮助，还要根据规定好的金额按时如实的发放才是对这项工作的完善。只要薪酬激励能够落实到实处就会让员工对企业产生信任，还能使企业一直保持好的形象，不仅能够让企业自身的经济效益显著提升，还能促进我们社会经济的稳定运行。可在现实中的企业中，对于激励性薪酬的设置也越来越完善，也已经确定好相关的发放形式和金额，只是在实际要发放的时候又会因为种种原因而不能按时按数发放到员工手中，这种情况在很多小企业中出现的更多，对于大中型企业以及事业单位这样的公司来说落实不到位的情况会少一些，因为大企业往往有着比较完善的人力资源管理制度，在激励性薪酬制定上会有更加严谨，另外，激励性薪酬制度是否落实到实处，对大企业的影响更为重要，只有通过更好的激励性薪酬制度引进更多更优秀的人才才能保障大企业的平稳发展，此外他们承担着更为重要的社会责任，这就使得大中型企业要以更加规范的制度作出榜样。激励性薪酬制度做不到完全落实，公司就会在慢慢发展过程中失去更多对公司及其重要的优秀骨干人才，不仅有损公司的形象，还降低了其市场竞争力。
五、激励性薪酬制度对企业人力资源管理的作用
关于激励性薪酬制度的解释也有过类似的说法，比如美国哈弗大学教授威廉·詹姆士研究发现，如果在缺少科学以及有效激励的情况之下，正常人的潜能也只能发挥出20%～30%。那么一旦加上科学且有效的激励机制就会让员工把剩余70%～80%的潜能也能发挥出来，这就是激励性薪酬的实质作用。他也是告诉我们，作为企业，想要获得长远的发展和良好的效益就必须要将激励性机制作为企业工作中的重点来对待，作为企业人力资源管理部门应该将它放在重中之重。因此。企业能否建立起完善的激励机制，是直接影响企业的长期生存与发展的。激励性制度是企业管理的核心，而薪酬上的激励制度又是所有激励中最重要的方法，也是在目前阶段企业广泛运用的一种有效的激励手段。它作为一中企业内部的激励，企业管理者会更容易管理和控制，也很容易看到或者衡量到它的使用效果，所以，如果能够真正让激励性薪酬制度对员工产生实在的作用，那么企业和员工都能够得到双赢的目的。
（一）激励性薪酬制度有有利于提高员工的积极性
在企业的人力资源管理中，运用薪酬激励方式会展现出良好的作用。它能够激发员工对工作的积极性，同时还能影响和促使每个人都会通过努力拿到薪酬奖励。之所以这么说是因为激励性薪酬不是每个人都能拿到的，主要是通过每个人在工作中的具体表现而进行分配式奖励的。目的就是为了让员工在工作中保持良好的工作态度，避免出现偷懒不认真的态度。除此之外，在激励性薪酬的作用之上，优秀的员工还会收到领导的格外关注，从而通过自己的努力得到晋升的机会。还能够让企业和和员工从整体上形成一个共同体，员工在原来基本工资的基础上得到了薪酬上的提升，就会对企业产生更强的信任感，还能互相之间更为和谐相处，让企业在激烈的竞争中努力发展壮大。
（二）激励性薪酬制度有利于构建企业的人才培养结构
人才培养也是企业人力资源管理中的重要组成部分，当激励性薪酬制制度运用到企业人才培养中以后，有利于推动企业的人才架构更加完善，还能使企业的各方面的制度得到改善，来保证企业稳定的发展。举个例子，比如说增加员工的绩效考核制度，定期检测员工的综合素质能力，然后选择出更加合适的员工给其设置岗位，让更加优秀的员工能够得到奖励，促使其在工作中更加优秀。企业的人才架构对企业长远的战略目标的实现是及其重要的，要想建立完善的企业人力资源人才架构就要从激励性薪酬制度的制定以及落实上做起。
（三）能够提升企业员工的向心力
当企业员工的薪酬得到满足时，他们的工作效率就会有上升趋势，再加上激励性薪酬制度的奖励对员工的工作来说是及其有效的，企业凝聚力也是体现企业文化的一种形式，也是企业人力资源部门着重管理的一项内容，因此，在员工工作过程中，只要薪酬以及薪酬激励能够到位。员工在工作上会从更深处考虑企业的文化以及形象等问题，从而成为凝聚企业员工向心力的粘合剂，当员工感受到自己的努力使得公司一直在稳健发展，那么对待自己的工作会更加努力，使企业能够一直处于良好的氛围当中。
六、总结
综上所述，随着社会经济快速发展，企业的竞争力也不断加强，要在激烈的市场中有一席之地，企业就要想方设法的以留住更加优秀的人才为目标，将它放在重中之重，则需要强有力的激励性薪酬制度对员工进行奖励或者激励，但同时也要保证其科学合理性，还有落实到位的实际态度。作为人力资源管理要时刻牢记它的重要性及其作用，让综合素质更高的员工能够为公司创造出更大的价值。
薪酬与激励制度10
一、薪酬制度下的福利对员工的激励作用是什么?
1、可以有效的改善员工的工作状态
公平、合理的薪酬福利管理可以有效的促进企业员工的工作积极性，让他们在感情上对企业产生依赖性和归属感，通过这种对企业所产生的经济依赖性，来满足企业员工生活的需求及心理的需要，激发他们的工作热情，提高其工作效率。另外要加强与员工之间的沟通，让他们明白薪酬福利的具体细节及其根本意义，一定要做好宣导，让员工清楚薪酬福利带给他们的实际利益，以此来改善员工工作中懒散和懈怠的工作状态。
2、有利于企业及员工的稳定性
(1)良好的企业薪酬福利待遇不仅可以提高员工的工作效率，挖掘出他们潜在的能力，而且能帮助企业留住人才，减少人员的流失，创造出一个和谐的企业环境。
(2)合理的对企业员工进行制度上的考核，比如说，可以对员工生产中的操作规范性及生产安全性等等方面进行一定的约束，这样就能起到小惩大戒的作用，对企业的稳定发展更加有利。
(3)正能量的、积极的薪酬福利管理有利于人力资源的发展，促使员工更加主动的去完成企业的目标，增强工作责任心，实现自身的价值，推动企业的繁荣发展。
3、公平的薪酬管理直接影响员工工作绩效
(1)公平的薪酬管理非常重要，对于员工而言，他们所要求的是企业公平的待遇，如果让他们从心理上感觉到企业存在不公平的行为，或是存在欺瞒、克扣等等现象，他们是无法容忍的，就会带着情绪去工作，甚至还会出现更为过激的行为，这样就直接影响了他们工作的效率。
(2)薪酬管理的公平性也是吸引人才的一大亮点，只有公平的.薪酬福利管理体系才能制定出合理的绩效考核制度，才能确保员工得到与他们劳动成果相对应的回报，从而提高员工的工作责任心和主动性，提升企业的市场竞争力。
二、如何建立公平的企业薪酬制度?
1、企业要建立合理的薪酬福利激励制度就必须要对薪酬体系做出合理的定位，全面分析本企业的员工层次、企业特点、业务范围等等，然后需要对各部门各岗位做出详细的岗位说明书。
2、明确企业各岗位之间的工作关系，做好岗位管理，并对岗位做出评价，根据其评价结果做出薪酬福利的调整。
3、把企业做出薪酬调整后的绩效数据与同行业之间进行对比和分析，结合企业现状及发展趋势去设计本企业的薪酬等级，形成具有自身特点，抓住员工心理的薪酬管理体系。另外，做好工资及福利的及时发放、支付工作，是调动员工的工作热情，促进企业的稳定发展的根本。
综上所述，对于一个企业的人事部门来说，制订合理的薪酬制度非常关键，在员工薪酬体系下，包括基本工资、福利待遇及业绩提成的。其中福利的待遇对增强员工工作积极性及主动性很有帮助。人事部门要结合企业实际情况制订相关制度，既不能过高也不能过低，适合本企业是最好的。
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