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管理项目制度

　　在当今社会生活中，制度对人们来说越来越重要，制度是一种要求大家共同遵守的规章或准则。一般制度是怎么制定的呢？以下是小编整理的管理项目制度，欢迎阅读与收藏。

管理项目制度

管理项目制度1

　　1总则

　　1.2明确项目所在公司进度管理责任人的义务,实施进度管理与公司考核及奖励挂钩的措施,确保高效、优质地完成项目建设的任务。

　　2进度管理的组织

　　2.1管理公司经营管理委员会为进度管理的领导机构,负责各项目所在公司进度审核工作。

　　2.2管理公司经营管理部是进度管理的业务归口部门,负责各项目开发进度的分析整理和监督,定期汇报。

　　2.3管理公司各业务部门负责各项目所在公司专项业务进度的管理工作,负责及时了解掌握各项目专项工作的进展情况,并定期将各项目所在公司专项业务进度完成情况汇总到管理公司经营管理部。

　　2.4各项目所在公司总经理为项目进度管理的责任人,全面负责本公司的进度管理工作。

　　2.5各项目所在公司开发设计部为进度管理的归口部分,负责项目进度的管理工作。

　　3进度管理的实施

　　3.1项目分期进度

　　3.1.1在项目整体经营策划书中拟定项目总体开发进度,作为整个开发项目的经营周期。

　　3.1.2根据项目实际的.分期进度情况编制分期进度计划,在分期项目委托设计开始前的一个月完成分期项目开发进度计划,并报管理公司经营管理委员会审批。

　　3.1.3经批准后的项目分期进度将作为项目经营管理责任书中项目开发周期的附件。

　　3.2年度、季度开发进度

　　3.2.1每年年初各项目所在公司根据'项目进度编制要点'的要求开始着手拟定本年度各公司开发进度计划(其中包括各项目各期营销进度、规划进度、资金进度、招投标进度等),并报管理公司经营管理委员会审批。

　　3.2.2经审批确定后的项目年度开发进度将下发各项目所在公司执行,各项目所在公司需将年度进度计划分解为季度进度计划并报管理公司经营管理部备案。

　　3.2.3管理公司各业务部门负责及时跟踪各项目专项业务的工作进展情况,使项目的开发进度在受控范围之内,并每月将各项目进度情况(能够用横道图表达的尽量使用横道图)汇总到管理公司经营管理部。

　　3.2.4管理公司经营管理部负责每季度编制各项目进度完成情况评估报告。

　　4进度调整的管理

　　4.1在项目开发经营过程中如管理公司各业务部门或各项目所在公司进度管理员发现项目开发进度的某一项进度比原拟定的年度进度计划延迟在1个月之以内的,应及时提出调整或整改措施确保整体进度能够按时完成,并报管理公司经营管理部备案。

　　4.2如项目开发进度的某一项专项进度计划比原进度延迟一个月以上或由于某些原因已确认无法按时完成原定进度计划的,应认真分析原因,如需调整进度计划应报管理公司批准。

　　4.3管理公司及项目所在公司进度管理员如提前发现某项进度无法按原定进度计划完成的,应及时预警,提出解决方案,避免项目进度的延迟。

　　5相关作业流程和指引文件

　　1) pmg001进度计划内容编制要点

管理项目制度2

　　一、项目组织原则

　　1、项目经理向公司总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司上级领导和公司相关领导的管理、指导和监督。

　　2、项目部编制人员服从项目经理的管理。

　　3、项目部编制人员必须树立正确观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，下级服从上级的原则。

　　4、项目部管理人员编制统一由公司安排，根据工程需要增加人员报请工程部，并由总经办负责调配。

　　二、工程项目日常工作制度：

　　1、工程项目组织制度

　　①工程项目部实行项目经理、技术负责领导下施工员负责制；

　　②工程项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。

　　2、会议制度

　　①工程项目部根据在建项目质量、安全、进度等目标实行定期施工会议制度；

　　②积极参加建设方组织的工程例会及定期监理例会制度。

　　3、检查制度

　　①项目经理、技术负责人、施工员要实行作业面日巡制，周小结、月大查制度。对于关

　　键部位及隐蔽工程一定要做到全面检查，对发现问题要及时采取相应措施及方案解决。②项目管理人员要做到施工管理日志天天写时时记，特别要注明当日检查事项及时间、结果。

　　4、项目经理、技术负责应定期对工程项目中施工质量、安全、进度问题及相应措施的进行抽查，发现问题及时解决处理，针对不同部位、不同季节、不同施工进度做好预测预控、为及时组织竣工工程初步验收打好基础。

　　三、工程项目部岗位责任制：

　　1、项目经理岗位责任制：

　　①建立项目管理班子，调集施工力量，组建响应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，下达施工任务；

　　②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；

　　③组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查；

　　④组织参与施工组织设计、及专项施工方案审查；组织项目施工审批所需资料；组织材料、构件、半成品订货、生产、储运及材料，机具设备的租赁、进场、堆放等管理工作；

　　⑤根据材料预算，组织施工编制材料采购计划，交由材料采购员了解市场价格后，由施工员审核、技术总负责复核，上报公司经批准后，方可选择供货单位订货。

　　2、技术总负责岗位职责制

　　①学习、宣传、贯彻执行国家的安全、技术、质量管理标准，促进施工现场综合管理水平的全面提高；

　　②参与定期的综合检查和专项检查，并做好检查记录；

　　③负责技术管理达标和文明施工管理；

　　④组织有关技术人员参加图纸会审，为预算、材料、财务提供会审资料；组织编制施工组织设计，审批施工方案，编制季节性的施工方案和措施。编制重要质量和安全技术措施，并密切结合施工现场处理技术问题；

　　⑤参加现场生产例会，在会上报告施工情况和施工组织设计落实情况。

　　3、质量员岗位职责制

　　①负责工程质量管理工作的实施、验证和改进，建立健全质检相关制度；

　　②负责质量目标的分解和落实，参与制订质量的年、季、月质量技术措施计划；

　　③根据施工阶段、施工分部、季节等变化，对工作进行自查，发现问题立即采取纠正及预防措施。

　　④定期汇总质量目标的实现情况、质量动态和趋势，对可能发生的偏离制定预防措施，并予以纠正；

　　4、施工员岗位责任制：

　　①施工员对项目部经理负责，合理规范施工现场，协调公众交叉配合工作；

　　②认真熟悉图纸，按照项目制定的月施工计划编制周计划，确保月计划的顺利完工；

　　③认真做好“三检”和隐蔽验收等签证及记录；

　　5、技术员岗位责任制

　　①制定保证安全技术的措施计划，监督作业人员安全技术教育、安全技术书面交底、安全技术的监督检查及措施落实，对施工生产中的安全负技术上的责任；②制定保证工程质量控制计划，深入现场督促知道操作工艺，发现问题及时解决，严把质量检查验收关对施工生产中的工程质量负指挥责任；

　　③认真执行施工组织设计，负责施工图纸的审查和技术交底，对重点部位和隐蔽工程检查、核对和验收，防止发生错误；

　　④严格执行各项技术规程、操作工艺验收规范及质量检验标准，记录好施工日志，监理技术档案，保存全部原始资料和写好施工技术总结；

　　⑤定期向上汇报施工中的技术质量状况。

　　6、安全员岗位责任制

　　①调查研究生产中的不安全因素，提出改进意见，参与审查安全技术措施、计划，并对贯彻执行情况进行督促检查；

　　②做好安全宣传教育和管理工作，协助制定并粗度制定安全技术培训工作，参与有关施工安全组织设计和各种施工机械的安装、施工验收督促和指导电器线路和个人防护用品的正确使用；

　　③阻止违章作业和违章指挥，发生重大隐患时，当安全与进度发生矛盾，必须把安全放在首位；

　　7、资料员岗位责任制

　　①负责本项目部各项工程技术资料的收集、整理和归档工作；

　　②及时做好项目部技术资料和各种会议纪要的手机和分类整理，并督促相关施工人员及时做好资料的记录；

　　③负责对上级单位和其他有关单位来往的文件进行整理分类以及分发；

　　④负责项目部工程竣工资料的收集整理归档，并向相关单位报检。

　　四、工程部文件资料管理制度：

　　①项目部文件资料（含甲方、建立及公司主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；

　　②合同文件，凡由工程项目部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要；

　　③设计院、甲方签署的变更统一发放到相关单位，专业工程师资料留做备份。

　　④专业工程师签认的变更（通知）、签证，由项目经理审查上报甲方签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

　　⑤外购件发至工地由项目副经理和施工员签收，单据交由资料员复印两份，一份存档，一份工施工员保管，原件及时送回公司存档。

　　从单位发过来设备由施工员签收，项目经理签字确认。一份返回公司一份施工员管，复印一份资料员存档。

　　采购拉来的配件由施工员签收打单据一式三份，一份采购带回公司，一份施工员保管，另一份资料员存档。

　　五、项目部现场考勤制度：

　　1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤并签到。工程开工后，除法定上班时间外，具体工作时间由项目经理根据工作需要进行安排。

　　2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外出任务单，获准后方可外出。

　　3、项目经理外出需向分管副总汇报。

　　4、病假需出示病假证明书。

　　5、员工休假及事假要向副项目经理申请，填写请假条，两天以内项目经理批准，三天以内分管副总批准，四天以上报总经理批准，项目部经理休假由公司总经理批准，甲方有要求的同时需申报甲方批准，获准假后方可休息，并送总经办备案。

　　6、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。工作人员在每天正常出勤下班后有加班的可以存假，待其本人有时间时公司给予调休。如确实因为项目原因不能调休完的，公司在按所加班时间的50％给予相应的津贴，假期不累计到下一月。工作人员因自身能力原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不享受存假。各项目部加班人员要如实上报有效加班时间，不得谎报，项目负责人和考勤员要认真负责，对加班的员工进行监督，经查谎报加班时间的员工将扣除已经累计的加班时间。

　　7、现场项目部管理人员每工作满三个月可休假一次，休假时间不得超过七天（包括往返时间），家属在当地人员每月可休息3天，员工每个月可以休息3天。

　　8、项目经理在项目上时，实行不扣不补的休假方式，未经批准超假按旷工处理，按个人日平均工资的两倍扣除。项目部除项目经理及副经理以外的其他管理人员请假，按本人日平均工资扣除。

　　9、无故旷工三次或连续三天者除名。

　　10、项目部人员考勤及休假情况由副经理掌握，每月月底列册上报公司办公室。

　　六、项目部备用金的使用及管理：

　　1、工程项目部设立后，可经审批程序审批后，根据项目规模大小借支一定数额的备用金，由项目部出纳（或兼任出纳）保管。

　　2、项目部因公需要使用备用金可由当事人填写借款单，经项目经理批准后向项目部出纳借支，费用审批按审批程序签名后向出纳报账。

　　3、项目出纳根据备用金使用情况，持现场审批单证报项目部出纳，按公司审批程序审批后向公司财务报回备用金额。

　　4、项目部一切资金使用开支的票据，必须有经手人和证明人签字，由项目经理审批后报公司财务，按公司审批程序报账。

　　七、施工现场档案管理制度：

　　1、项目根据工作需要配备资料员，资料员应严格按城建档案管理要求负责工程资料的收集、整理、编号、装订，做好资料档案工作。

　　2、做好施工现场每周例会记录、每月例会记录。临时现场会议记录。

　　3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。

　　4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。

　　5、工程中其他文件、资料、文书往来整理归档。

　　6、各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。

　　7、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。

　　8、工程的竣工资料包括竣工图原则上要求项目部要求随工程进度制作，最迟不能超过完工日期半个月，确因人员配置原因而无法独立完成时，可向技术部申请绘图员协助。

　　八、施工现场安全生产管理制度：

　　1、新工人入场，接受“安全生产三级教育”。

　　2、进入施工现场人员佩戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品，如安全带等。

　　3、现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。

　　4、特除工种持证上岗，特除作业配戴相应的劳动安全保护用品。

　　5、使用砂轮机时，先检查砂轮有无裂纹是否有危险。切割材料时用力均匀，被切割件要夹牢。

　　6、高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀岩物上随意走动。

　　九、施工现场临时用电管理制度：

　　1、工地所有临时用电由专业电工（持证上岗）负责，其他人员禁止接驳电源。

　　2、施工现场每个层面必须配备具有安全性的各式配电箱。

　　3、临时用电，执行三项五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。

　　4、所有临时线路必须使用护套线或海底线。必须架设牢固，一般要架空，不得绑在管道或金属物上。

　　5、严禁用花线、铜芯线乱拉乱接，违者将被严厉处罚。每一个接线口只准接搭一组线路。

　　6、所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。

　　7、所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。

　　8、施工机械和电器设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。

　　9、接驳电源应先切断电源。若带电作业，必须采取防范措施，并有三级以上电工在场监护才能工作。

　　十、施工现场保卫管理制度：

　　1、保卫人员必须必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。

　　2、项目经理应根据现场的`实际情况，设置符合标准的挡栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。

　　3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。

　　4、所有施工人员必须佩戴工号牌，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。

　　5、夜间值勤的保卫人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。

　　6、保卫人员现场巡视时，密切主意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向项目部或公司汇报。

　　7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由资料员保管。以备相关人员查阅。

　　8、施工班组离场时，携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条方可带出。

　　十一施工现场消防管理制度：

　　1、施工现场的每个层面必须配备足够的灭火器材。

　　2、保卫人员每天必须检查消防器材的完好性，如有损耗应及时补充。

　　3、消防器材安放处必须有明显的标记。

　　4、消防器材的设置地点以方便使用为原则，不得随意变更消防器材的放置。

　　5、工作人员必须熟悉消防器材的使用方法。

　　6、漆类等易燃品存放在危险品仓库。油漆工施工时要避开火源、热源。

　　7、施工现场所有使用明火的地方，必须保证有专人值守，做到人走火灭。

　　8、保持消防道路通畅，一旦发生火警应立刻组织人员扑灭，必要时向消防部门报告。

　　9、临时工棚等设施支搭符合防盗防火要求。定期进行防盗防火教育，经常进行检查及时消除隐患。

　　十二、施工现场质量管理制度：

　　1、项目经理必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。

　　2、施工员必须牢固掌握构成的工艺流程及施工技术质量要求。

　　3、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。

　　4、工技术的准备在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。

　　5、原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。

　　6、证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的工人。

　　7、施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工员，施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接受。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在施工时先交底后施工，严格执行工艺要求。

　　十三、奖励与处罚制度：

　　1、对工程施工过程中提出合理化建议、改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的个人，给予相应物资奖励，并及时上报公司通报表彰。

　　2、对工程施工过程不服从项目部领导工作安排、调配而造成严重经济损失后果的将给予辞退处罚。

　　3、有下列情形之一者，项目部有权对违规者处以50――1000元不等的经济处罚，

　　①不遵守岗位职责，不按时上班者；

　　②施工员及有关专职人员在管辖的工段内，如因管理和监督不力出现质量问题，造成返工及材料严重损失的；

　　③施工班组出现安全事故，造成公司经济损失的；

　　④属于管理协调不当造成某段工作停滞及妨碍下道工序进行而影响整个工程进度的；

　　⑤施工班组不按要求下料，不听劝阻严重浪费材料的；

　　⑥施工班组没有做好完工清场，影响文明施工的；

　　⑦由于收集和整理资料不及时或工作不力而影响工程结算的；

　　⑧管理人员没有充分理由迟迟不能完成领导交办工作任务的；

　　⑨人为造成设备损坏，物料、用具丢失的。

管理项目制度3

　　学校项目报刊邮件收发管理规定

　　1.目的

　　为为了确保实验小学报刊邮件及时准确地收发。

　　2.范围

　　适用于**管理处。

　　3.方法和过程控制

　　3.1当值人员接到邮递员送来的报纸、杂志时,必须仔细核对,各类报纸、杂志的名称、数量是否与《报刊明细表》上的数量相符,如有疑问需及时与投递员、校方管理员查询、核对。

　　3.2当值人员接到邮递员送来的书刊、杂志时,认真核对各种书刊的数量后,方可签字确认,并随时在《**实验学校邮件期刊签收登记表》上各栏目详细登记。

　　3.3当值人员接到挂号件和特快专递时,应认真核对地址、姓名、并随时在《**实验学校邮件期刊签收登记表》上各栏目详细登记。对于此类信件应在尽快通知收件人领取。

　　3.4由政府机关单位(如:区教育局等政府职能部门、其它学校)发来的文件,通知,应立即通知相关人员领取或在有人员顶岗的情况下发送,同时在《**实验学校邮件期刊签收登记表》上予以详细登记。

　　3.5如遇可疑信件(如:港台信件)、无邮件地址或信封内容辩认不清,可通知上级部门或派出所处理。

　　3.6报刊邮件的分发

　　3.6.1报刊根据《校方报刊明细表》上的'分发目录,将房号写在报刊第一版的左上角。

　　3.6.2杂志根据报刊明细表的订阅目录,通知相关人员领取,需认真核对四

　　3.6.3季**邮件期刊签收登记表上名称、房号、数量后,要求收件人在签收人、签收日期栏上签字确认,其不得跨格、跨栏填写。对安全员不能确认的收件人可要求出示身份证件,安全员核对后在经手人栏签字确认。

　　3.6.4挂号信件、特快专递补和政府机关单位发来的文件,通知等信件的领取确认方法同上。如是安全员送达由送达人在经手人栏签字确认,挂号信件和特快专递补不可代领代签,对不能确认的英文信件,可询问校的英语教师确认,用铅笔在信封上标注;对于英语教师都无法确认和地址不详的信件,在值班室门前公告栏上登报,三日未有人领取回邮递员。并需完善手续。

　　3.7刊邮件的存放

　　3.7.1当遇到节假日等报刊杂志不能送发时,当值人员应将每天的报刊分类存放于办公桌抽屉中,不得随意给其它人员借阅。

　　3.7.2信件应避免无关翻阅,确保邮件安全送发到各收信人手中。

　　3.8八、以上未尽事宜和在实际操作中有疑问的,可咨询校方总务处或物业管理单位,物业管理单位将根据实际情况进一步完善本细则。

管理项目制度4

　　公务车司机岗位职责

　　一、领导用车和有关部门及工作人员用车。

　　二、自觉遵守交通法规，为领导用车做到周到、优质服务，确保行车安全。

　　三、坚持爱车例保，做好一日二检（出车前、收车后），遇有故障及时排除或送修，确保领导和部门用车。

　　四、为领导和部门做好随时出车准备，做到车在人在，不远离岗位。

　　五、完成领导交办的其他任务。

管理项目制度5

　　项目办廉政建设制度

　　为加强项目办党风廉政建设，防止腐败，不断强化自我约束机制，结合工作实际，制定如下廉政建设制度

　　1、组织项目办、各施工单位管理干部和工程技术干部，认真学习贯彻上级有关党风廉政建设的'部署和要求，抓好管理，树好形象，带好队伍。

　　2、认真落实本项目办与项目法人签订的《廉政建设责任状》和项目办与施工单位签订的《廉政合同》。

　　3、把党风廉政建设列入项目办重要议事日程，与工程建设任务一同部署，一同落实。

　　4、自觉接受社会监督，不断完善管理和监督机制，全面完成工程建设任务，杜绝各类腐败和违纪违法案件发生。

管理项目制度6

　　为确保人民生命财产安全，坚持安全生产，以预防为主的方针，明确有关责任，做到及时排除安全隐患。根据各工地实际情况，特制本办法：

　　一、建立健全的组织机构，项目部根据生产安全需要，成立安全保卫科，下设安全组长（施工员兼任），施工队队长和爆破员为施工队安全员；

　　二、落实责任，要求项目部工程开工时，即时把安全生产工作做到三同时，并在承包合同附有安全条款，民工包头为工地第一责任人，项目专职安全员做到时常实地检查，在检查时要有详细记录，同时工地责任人要在检查记录上签字；

　　三、加强宣传教育，项目部做到每月有一次安全生产总结，存在确属解决不了的发全隐患，及时报告安全股，对施工队要不定期的`进行安全教育，现场指导，提高民工安全意识；

　　四、加强工地危爆物品管理，做到按有关管理办法，进行跟踪管理，不得流失，工地按实开证，完工后及时协助收回；

　　五、开边山、备料组必须要持有效证件签订工程合同，视工程量大小，每组不得少于1—2名爆破员，同时与局安全生产股签订安全责任状；

　　六、工地施工，凡属安全生产管理人员、施工员、安全员时刻配戴安全标志，施工地段要有明显的警示牌，局安全检查小组不定期的对工地检查，发现违反上述规定的每人次罚款100—200元；

　　七、凡属项目部所管工地机械安全生产（包括小车）按机务管理办法中有关规定执行，但必须做到责人责机，准驾机型上机，特殊情况需经主管或分管领导同意方可上机，擅自上机所造成事故由当事人负责。

管理项目制度7

　　1.总则

　　研发项目管理是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。

　　2.实施范围

　　本制度规定了公司技术研发中心开展研发项目管理的要求。本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

　　3.术语和定义

　　3.1新产品开发

　　为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。

　　3.2产品改进

　　为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新的型号产品。

　　3.3产品改进

　　本制度中所指的研发项目管理包括新产品开发和产品改进。

　　4.相关部门职责

　　4.1总工程师：

　　负责组织编制年度研发项目管理计划，向研发部门下达研发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。

　　4.2技术研发中心：

　　4.2.1研发部：

　　负责提出研发项目管理制度；负责新产品开发的设计、试验、试制、评审。

　　4.2.2工艺工程部：

　　负责新产品开发的工艺性审查、工艺文件编制、现场技术服务和工艺验证。

　　4.2.3检验检测中心：

　　负责对研发产品试制的质量检测和和跟踪记录，并反馈质量信息。

　　4.3市场销售部：

　　负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出新产品开发建议。

　　4.4行政管理部：

　　负责对研发项目管理人员的配置进行备案。

　　4.5生产部：

　　负责对研发产品的试制提供协助。

　　4.6采购部：

　　负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。

　　5.研发项目管理管理

　　5.1新产品开发提出

　　根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，然后进行分析研究，对适合公司投资的项目进行可行性分析并形成报告，上报总经理裁定。

　　5.2.研发项目的立项与实施研发：

　　5.1.1.公司各部对新项目建议或对提高产品质量和性能、降低产品制造成本、满足市场需要、提高经济效益等建议，上报公司批准后，确定立项并下达任务给技术研发部门，研发部门按本制度规定程序进行开发。

　　5.1.2.技术研发中心确定项目须填写《研发项目立项书》，报批准后实施。

　　5.1.3.技术研发中心应按公司相关财务制度《研发资金管理管理办法》的规定，提交项目投入预算申请报告，申请研发经费，以确保项目研发工作的进展和时效。

　　5.1.4.技术研发中心按照《研发项目立项书》要求，由项目负责人负责编制《新产品开发进度表》和设计说明书。技术副总经理（总工程师）负责对进度表和说明书的.内容进行检查，研发中心负责项目实施全过程管理。

　　5.2.开发过程的管理与控制

　　5.2.1.技术研发中心根据《研发项目立项书》组织实施项目的研发，并编制《设计说明书》，编写格式根据研发项目的类别不同自行决定，项目负责人组织完成。

　　5.2.2.根据研发进度，应提前编制产品试制(鉴定)大纲，试制(鉴定)大纲是样品及小批试制用必备技术文件，要求大纲具备：

　　1)能考核和考验样品（或小批产品）技术性能的可靠性、安全性，规定各种测试性能的标准方法及产品试验的要求和方法。

　　2)能考核样品在规定的极限情况下使用的可行性和可靠性。

　　3)能提供分析产品核心功能指标的基本数据。

　　5.2.3.技术文件资料的验收及存档：

　　1)文件目录（项目研发批准文件、技术文件、材料明细、标准汇总，技术条件、产品功能及使用说明书、包装说明等）。

　　2)标准化文件（对新设计产品在标准化、系列化、通用化方面作出总的评价）。

　　3)技术研发中心负责将全部文件收齐归档，资料管理人员存档时必须验证齐全。

　　5.3.项目试制过程的管理

　　5.3.1.试制工作分小试和中试两个阶段。

　　5.3.2.试制是研发部门根据项目设计说明书、工艺文件及试验结果和必要的设备改造或配套要求，按要求进行试验，以考验研发成果（产品）的性能和工艺性、稳定性和可靠性以及质量指标等。

　　5.3.3.试制完成后，研发部门须及时完成《项目结题报告》，并附上各种反映技术内容的原始记录或型式试验报告等，以及必需的工艺文件交管理部门存档。

　　5.3.4.研发项目管理完成后，确定投入大批量生产，报总经理批准。

管理项目制度8

　　项目管理的五大过程

　　1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。

　　2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。

　　3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。

　　4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。

　　5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。

　　在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。

　　运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理

　　理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。

　　现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。

　　所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。

　　1、首先，企业要充分的认识到项目管理不是一个单独的体系，而是企业管理中一个重要的组成部分，我们在推行项目管理制度要牢记“系统”观念，做出的决定要从公司的整体出发进行考虑。

　　在美国项目管理协会(PMI)出版的《项目管理知识体系指南》20xx版中曾将项目管理的知识体系分为九大部分，其中将项目的整体管理、项目的进度管理、项目的成本管理列为项目管理的核心部分;而将项目的质量管理、项目人力资源管理、项目的沟通管理、项目的风险管理和项目的采购管理列为项目管理的`辅助过程。而后面提到的项目管理中的辅助过程往往现在已经成为了企业管理中一个独立的管理内容，它所产生的作用是支持项目中的核心过程，从上述分析中可以清楚的看到项目管理是一个有机的整体和企业的管理密不可分。

　　但要是项目管理方法与企业的现有管理制度产生了矛盾应该怎样进行处理呢?这就需要掌握一种平衡的原则，根据企业发展的阶段和实际的状况，调整企业项目管理的两种思路：

　　A、以企业现有的管理制度为基础，各部门有自己的管理要求，用项目管理制度将这些管理制度联系起来，通常这种方法适用于企业管理制度已经成形的状况。

　　B、以项目管理需求为出发点，首先确定适宜的项目管理制度和流程，然后结合各部门的特点和项目管理制度进行调整，使两方面充分结合。这种方法主要适用于刚刚成立、并且急于想推行项目管理的新公司。

　　2、推行项目管理需要有循序渐进的思想。

　　怎样使项目管理机制在公司顺利而正常的运作这也是困扰公司的一个重要问题。有很多公司在制度推行的过程往往忽略了两个公司的基本问题：一个是企业文化;一个是公司的现状。

　　项目管理真正的形成一套标准是西方人所创建的，他的很多潜在的内容都是以西方人的价值观作为出发点。当他运用到中国的时候往往就会产生我们所谓的文化冲突，这就需要我们对其中的一些内容进行适时的修正。我们很多企业推行项目管理制度时就是希望一步到位，制度一定下来就马上实施，这样的做法在很多的企业中是没法执行的。因为社会文化决定了西方是崇尚个人英雄主义;而我们所追求的是一种集体主义的思想。自己单干或者不顾他人意见一意孤行是注定要失败的。

　　切记不要想以项目管理制度来牵动企业整体的管理制度，不要天真的以为项目管理制度的成功实施企业的诸多问题就能够解决，只能让项目管理作为企业发展中的一个部分，多思考下企业处现在这个阶段应该用怎么一种制度去适应他，根据企业的现状进行分析，说不定会起到一种事半功倍的效果。

　　运用项目管理的思想来推行项目管理可以说是一种合理而成功的办法。首先将项目管理推行的过程分为启动、计划、实施、控制和收尾五个阶段。运用项目管理的方法如：WBS、网络图等方法将列出几个里程碑，再进行余下几个过程的分析，制定一套合理的推行计划提交公司各部门进行讨论，各部门认可后即按照计划的内容进行相关的工作，并适时地调整，逐步朝最终的目标迈进。

　　3、通过宣传、培训等方法加强全体员工的项目管理理念，让大家真正感觉到项目管理是一个好东西。

　　项目管理工作是需要全员参与的一项工作。成功的项目管理是管理层和执行层的有机的配合，充分发挥团队的巨大能量。参与项目管理人员掌握项目管理的工具和方法是必不可少的，这就需要通过培训使他们掌握项目管理的方法，并使他能融入到自己的实际工作中去提高工作的效率。

　　通过宣传扩大项目管理在公司的影响，使员工都愿意去了解和学习项目管理知识，并把项目经理作为自己职业生涯规划的一个重要的里程碑，并朝着这个目标去努力奋斗。

　　项目管理是未来公司管理发展的必然方向，它的核心思想是一种基于结果的过程管理，同现在很多公司所推行的目标管理不同，项目管理更强调的是一种过程的管理。他通过结果去分析过程从而能找到产生问题的根本原因，而不是现在的所谓的完全目标导向制。

　　它更重视团队合作，真正把团队合作作为公司的一种战略选择，把团队合作的理念同市场营销、成本管理、质量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口头空谈团队合作。

　　它使公司的组织结构更加合理，更能对迅速的市场变化作出合理的反映。通过项目管理使组织的模式由原来的职能型逐步转变为现在的矩阵型，加强了公司间各部门的沟通、为公司的发展提供了基础。

　　推行项目管理是一个复杂而漫长的过程，我的一点建议是自己工作中实际情况的一些总结，不足之处还希望各位专家同人多多提出意见，希望大家共同进步。

管理项目制度9

　　1.目的

　　规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。

　　2.适用范围

　　本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

　　1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导；

　　2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导；

　　3.角色及职责定义

　　项目经理：

　　进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

　　挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

　　识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。

　　确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。

　　产品策划

　　确定产品的功能，拆分用户故事。

　　需求功能确定优先级。

　　接受或拒绝开发团队的工作成果。

　　参与产品开发过程中的有关会议。

　　根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计

　　组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。

　　参与产品开发过程中的有关会议。

　　开发

　　根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发

　　评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。

　　参加产品开发过程中的有关会议。

　　测试

　　根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。

　　合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。

　　编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。

　　4. 项目管理过程

　　按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

　　4.1立项过程

　　互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。

　　确定项目的初步目标并达成共识

　　对于项目目标，需要和干系人在以下几点上达成共识：

　　项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

　　项目的资源投入预算是多少

　　项目的资源投入是多少

　　各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

　　准备启动会议文档

　　文档内容包括：

　　用户画像

　　产品定位

　　市场策略

　　业务目标

　　技术可行性

　　研发成本预算

　　路标规划

　　召开项目启动会

　　参加人员包括：

　　管理层代表

　　项目经理及项目团队

　　其他干系人代表

　　主要议题包括：

　　申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

　　管理层正式任命PM，设定期望，统一思想

　　文档内容的宣讲。

　　与PM小组确定项目管理要求

　　项目启动会完成后，需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

　　4.2规划阶段

　　在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代计划

　　版本规划

　　从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性，在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

　　迭代如何划分

　　迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表，并将其对应的.主要任务划分到各个迭代中去，形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素：

　　有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

　　在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素进行综合考虑，如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

　　除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

　　确定人员分工

　　项目经理需要根据每个人员的能力和特点，初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素：

　　任务难度与人员能力相匹配，对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

　　耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。

　　鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动性。

　　确定迭代运行模式

　　如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。

　　具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

　　制定其他辅助计划

　　制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的，沟通计划主要包含以下几个方面：沟通对象、沟通方式、沟通频率即可，如：

　　风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施，如下：

　　质量计划包括：bug分布满足何种条件可以发布，有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

　　搭建基础技术架构

　　如果是一个全新的项目，需要重新开发系统框架，则这个工作应该在迭代0完成，否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量，从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

　　3.3项目执行和监控过程

　　迭代N的执行

　　A、迭代N的需求细化

　　考虑每个迭代需要完成的用户故事；

　　用户故事需包含几个部分，工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

　　用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审，一方面是为了向团队成员解读该需求，另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

　　B、测试用例评审

　　测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例，并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

　　C、开发

　　将用户故事的需求开发的过程。

　　D、开发自测

　　在开发过程中，每完成一个功能点，都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

　　E、验收

　　开发完成后，产品策划需要对开发完成的成果进行验收，验证其是否符合用户故事的要求，验证通过后方可流到测试环节，否则需与开发详细讨论其不符合性，其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

　　F、测试和回归

　　提交测试时，必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试，在IT平台中提交测试bug，并根据测试的角度给出产品是否发布的意见，输出《测试报告》

　　G、bug修改

　　在IT平台中获取分配给自己的bug进行修改。

　　H、showCase

　　阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

　　确定showCase时间：某个迭代开发、自测完成，准备提交测试前

　　会议前1-2天发出体验版给到参与人员

　　会议期间，由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

　　项目经理根据问题情况，与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

　　I、灰度发布

　　迭代一定版本后，由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

　　监控方式

　　每日站立会

　　主持人轮流担任，负责控制节奏，记录问题，以备会后跟踪。

　　每人讲自己昨天做了什么，有什么问题，今天的计划是什么；

　　其他人了解别人的工作情况，并发现指出可能存在的问题。

　　对于发现的问题，鼓励认领，其余由项目经理指定责任人。

　　时间通常控制在15分钟内。

　　会议期间，更新任务墙，任务墙样式如下：

　　周报

　　反馈项目计划的执行情况，强调本周工作要达成的目标

　　暴露出项目的问题，特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

　　周报可在IT平台中输出。

　　月报

　　反馈项目当月的执行情况，包括进度、人力及质量。

　　反映项目存在的问题和风险。

　　迭代回顾

　　每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

　　回顾上个迭代不好的地方，看看改进情况。

　　让每个人发言。

　　每次迭代回顾会议完成后，可更新燃尽图

　　3.4结项阶段

　　项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据，同时指导团队成员从自身角色进行总结，包括测试、开发、UI等。

　　项目经理与项目团队成员给出项目总结报告，内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》，《项目经验教训总结-项目经理》

　　召开结项会议，各成员进行结项汇报。

　　PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

管理项目制度10

　　学校基建处关于基建项目施工管理的办法暂行)

　　一、施工前

　　1、依据建筑工程立项计划、施工图说、施工合同、施工执照、施工技术规范、投资额,组织、管理工程的施工。

　　2、施工管理的任务主要由基建处承担,有关部门密切配合。

　　3、基建处施工科根据工程的规模、施工技术要求,配备各专业工地代表,在施工过程中严格履行职责。工地代表应将工程质量做为首要管理目标,为建设高质量的工程尽职尽责。

　　4、施工科负责组织有关部门,依据设计确定的工程位置、标高,进行场地的“四通一平”。

　　5、根据工程的规模、施工技术要求的程度、要求建设的速度、施工条件的情况等,由施工科编制工程招标文件,综合科负责办理施工单位的招标工作,确定施工单位。

　　6、施工单位选定后由施工科办理工程承发包合同的会签,经各科会签后,方可办理合同的正式签订。

　　7、对施工单位进入现场人员的管理水平,施工技术水平,施工队伍的技术素质,工种的配备、设备情况等,施工科应做全面的了解,以便进行管理。

　　8、单位工程原则上应该选择一个总包单位。若要分包,总包单位必须事先报告我方,经我方研究同意后,方可进行。

　　9、为了把设计图纸的问题,解决在工程开工之前,以利施工的顺利进行,在选定施工单位后,施工科应组织我方专业技术人员和施工单位审学图说,并提出审图意见。

　　10、施工科负责组织设计交底,解决审图时提出的疑点。工程开工前,施工科督促施工单位编写施工组织设计,经工地代表审查、施工科审核同意,报基建处处长批准。施工组织设计的主要内容应包括:工程概况,工程施工方案,施工准备工作,施工进度计划,施工现场平面布置图,技术指标,各分项用工、材料的采购、施工设备机具的进场、临建设施的搭设、物资的运输)计划,安全卫生措施等其中材料供应计划应由材料科审核同意)。

　　二、施工阶段

　　1、施工单位进入现场后,施工科应通知施工单位到校保卫处办理入校、住校的具体手续。对施工现场的情况,施工科应书面通知保卫处,以便其加强对施工现场的安全保卫工作。

　　2、施工单位应根据学校建设计划和合同工期,详细制订总施工进度计划和分部、分项工程进度计划,并汇制计划网络图,报工地代表和施工科审核,同意后报主管处长批准。施工过程中,工地代表应严格按进度计划控制工期,确保工程按计划完成。

　　3、甲乙双方的'管理组织机构应在工地现场挂牌公告,内容包括:甲方工地代表、材料员,乙方项目经理、施工队长、质量检查员、材料员等。

　　4、工程开工后,工地代表要根据国家现行的建筑安装工程质量检验统一评定标准、操作规程、验收规范和规程项目的具体设计要求,对工程质量进行全面管理监督。

　　5、施工科应定期组织施工调度会,重点解决施工的质量问题如有重大技术问题,应组织专业调度会解决)。协调各施工单位、专业工种之间的关系。会议由工地代表负责记录,必要时要写出会议纪要,发放相关单位。会议上提出的问题,由工地代表会后负责实施。

　　6、工地代表在工程开工时要立即建立《施工日志》,并坚持每天记录,内容包括:质量检验记录,试块、试件的取样检验记录,事故处理记录,甲乙双方办公会议记录初验及验收情况,质量返修,奖惩事项,天气情况,出勤和劳力组织情况等。该日志在竣工时作为施工技术资料交档案室存档。

　　7、根据规划建设部门批准的建设文件和学校总体规划要求,由施工科组织勘测单位、施工单位和工地代表进行工程项目的定位、放线和确定标高。经检验后,组织规划建设部门和设计单位的有关人员验线。方位、轴线、标高、控制桩、龙门桩标高等数据复核准确无误后,有关人员签证确认,方可开挖基槽。

　　8、基槽开挖后,施工科组织工地代表和校审计处有关人员确定土石方的类别。对数量较大,地形复杂的土石方类别的确定,应报主管处长,共同研究确定,并由工地代表及时办理签证。

　　9、基槽开挖后,应及时钎探,工地代表要跟踪检查,并督促施工单位对基槽进行初验,作质量评定。施工科应及时组织勘察、设计、质检、施工等单位有关人员进行验槽。如发现地基与勘察设计不符时,由设计人员提出处理意见。工地代表督促施工单位做好钎探、验槽和地基处理记录,各方人员签证。未经签证或基槽不符合设计要求的,不准进行下道工序

　　10、工地代表对沙浆、混凝土的配料,要经常进行检查验证,必须达到配比规定。

　　11、隐蔽工程隐蔽前,施工单位应首先进行自检评定,然后由施工科组织设计、施工、质检单位有关人员进行验收,并做好验收记录,达到合格后及时办理签证手续,进行隐蔽。如发现未经检查验收,或检查验收不合格而隐蔽,有关责任人必须负责。

　　12、建筑工程的基础工程、主体工程等分部工程的质量,由施工科组织设计、施工、质检部门的有关人员进行验收,并及时办理验收签证。

　　13、工地代表对施工单位的施工质量随时进行监督检查,发现问题及时通知施工单位进行处理。在未做出妥善处理之前,不得进行下道工序的施工。

　　14、重要问题和事故重大隐患,除通知施工单位外,应向科长汇报,必要时用书面文件通知和汇报。同时,施工科应组织有关工程技术人员协助施工单位订出处理的措施,经处长同意后,由施工科负责监督实施。

　　15、各专业工地代表应密切配合,协调各专业工种的施工程序,保证施工顺利进行。水电暖卫工程的打洞、剔槽和预埋卡钩应在土建抹灰前完成,工地代表应检查是否牢固规范。

　　16、装饰阶段开始前,工地代表要督促施工单位首先做出样板,由施工科组织有关人员对样板进行验收,验收合格计划创优工程必须优良)后,方可进行全面装饰。工地代表严格按样板标准,监督施工单位按程序施工。

　　17、对工地发生停水、停电等由我方责任造成的停工现象,工地代表应及时和有关部门联系,争取尽快解决确保施工顺利进行。如不能及时解决,要按合同规定,予以签证。

　　三、材料管理

　　1、材料科要严把材料质量关,施工科工地代表应积极协助。

　　2、工程材料必须符合国家标准和设计要求,对材料的型号、规格、性能等质量指标。

　　3、工程所用的地材,市场采购的物资,材料科、工地代表和施工单位必须严格把关,对可能影响工程质量标准的材料,一律不准使用。

　　4、对沙浆及混凝土,必须按规定留试块,材料科材料员、工地代表应跟踪检查施工单位的沙浆、混凝土试块的制作、养护和试压检验情况。

　　5、为防止假冒伪劣建材进入施工现场,对于重要材料和现场不易检验辨别的半)成品材料,材料科必须派专人跟踪施工单位采购。

　　6、所有进场材料必须“三证”合格证、准用证、出厂证)齐全,其中钢材、水泥、砖、防水材料等重要原材料和成品,应同时具有合格证和试验报告。

　　7、有合格证明的材料或构配件仍应现场于是核查,未经检验或检验不合格的材料不准进入施工现场。

　　8、材料员和工地代表应仔细复验材料,一旦发现所用材料与图纸设计不符或存在疑点,应立即通知施工单位停止使用,并立即汇报。

　　9、材料检验要按国家的有关标准规范进行,不同批的材料要重新进行检验。

　　四、工程完工

　　1、工程完工后,工地代表应督促施工单位首先进行自检自验,合格后,提交“竣工报告单”,经工地代表和施工科长签证同意后,进行工程初验。

　　2、初验由施工科组织,要求尽量详尽细致。主要部位要进行实测实量,装修安装工程要逐件项)检查,不放过任何细节。初验由工地代表做详细记录,对发现的问题负责督促检查施工单位在规定的时间内进行整改。整改后再由施工科组织复验,复验合格后,正式向规划建设部门申请竣工验收。

　　3、竣工验收工作由基建处组织,约请规划建设部门、质量监督部门、设计单位及学校有关部门共同进行。竣工验收合格后,施工科及时办理有关验收手续。

管理项目制度11

　　第一章总则

　　第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。

　　第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行'标价分离'和项目成本核算制；责权利相结合等。

　　第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。

　　第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指'公司或分公司'）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。

　　第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

　　第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。

　　第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。

　　第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：

　　1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；

　　2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；

　　3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；

　　4、审核项目奖金发放标准；

　　5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；

　　6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；

　　7、考核项目经理部的工作业绩；

　　8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。

　　9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

　　10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

　　第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

　　第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。

　　第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：

　　物资员：

　　①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐；

　　②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员；

　　③制订材料费控制目标，严格执行限额领料；

　　④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符；

　　⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；

　　⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；

　　⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

　　生产计划统计员：

　　①建立健全各项生产统计台帐；

　　②按月编制计划工作量；

　　③严格按照施工技术组织措施计划进行施工；

　　④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；

　　⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；

　　⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

　　机械员：

　　①建立健全机械设备使用台班、金额台帐；

　　②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；

　　③合理利用机械设备，减少设备闲置；

　　④提供月度机械费节超原因分析资料；

　　⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

　　预算员：

　　①编制各项成本费用预算；

　　②配合成本员编制成本控制目标；

　　③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续；

　　④协助有关人员回收工程款；

　　⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向成本员提供有关结算资料；

　　⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。

　　成本员：

　　①建立健全成本核算台帐；

　　②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划；

　　③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非生产性费用的开支；

　　④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息；

　　⑤组织成本分析及经济活动分析；

　　⑥负责成本核算数据库的建设。

　　劳资员：

　　①建立健全人工费耗用明细台帐；

　　②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员；

　　③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支；

　　④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作；

　　⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；

　　⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；

　　⑦负责人工费信息数据库的建设。

　　技术员：

　　①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案；

　　②监督和指导生产人员落实技术组织措施；

　　③应用先进技术，努力降低成本；

　　④负责项目技术应用信息数据库的建设。

　　第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。

　　第二章项目成本计划与控制

　　第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

　　1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。

　　2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。

　　3、项目必须按月编制计划成本，由相关责任部门根据分公司下达的生产计划，编制当月各项成本费用开支计划，成本员进行归集、汇总并根据'本量利'原理测算当月保本点。

　　第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：

　　1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。

　　2、材料费的控制：实行'量价分离'原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。

　　3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。

　　项目应

　　加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率和利用率。

　　4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。

　　5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理安排施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节约能源，控制施工水、电的使用。

　　第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。

　　第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。

　　第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。

　　第三章项目成本核算

　　第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。

　　第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。

　　第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

　　第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

　　第二十二条项目成本核算的基本程序为：

　　1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。

　　项目当月结算收入=当月统计验工报量x（1-上交比率）

　　项目当月应上交款=当月统计验工报量x上交比率

　　2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项成本费用，编制记帐凭证。

　　3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。

　　4、结转已完工程实际成本。

　　5、结转损益，计算工程结算利润。

　　6、编制工程成本表。

　　第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：

　　1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。

　　2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。

　　3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。

　　4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的.分成比例计算项目工程结算收入。

　　第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

　　第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，成本员不得随意估算成本。

　　第二十六条项目应按月编制成本报表，提供成本分析资料。

　　第四章项目成本分析与考核

　　第二十七条成本分析应按照'量价分离'的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

　　第二十八条项目成本分析应按月进行，成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析，编制成本分析资料。

　　第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。

　　第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。

　　1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。

　　2、竣工考核按如下步骤进行：

　　①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包成本收入。

　　②整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目承包兑现各项指标完成情况，报经有关部门审核。

　　③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。

　　④公司成立审计小组，对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后，确定项目承包实际成本及成本降低率，起草审计报告，提交分公司经理审定。

　　⑤审核完毕后，分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。

　　第三十一条成本考核应分层进行，即公司考核项目，项目考核岗位及作业层，项目对公司有关职能部门也应进行考核。

　　1、公司对项目考核的主要内容是：

　　（1）成本管理基础资料的编制及上报情况；

　　（2）各项成本控制目标的实现情况及其真实性；

　　（3）综合指标的完成情况；

　　（4）工程款的回收情况；

　　（5）上交款的完成情况（必须全额完成上交）等。

　　2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。

　　3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。

　　第五章'三边'工程成本管理

　　第三十二条'三边'工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外，其他管理要求与一般工程项目一致，依然按照本办法的要求进行核算和管理。

　　第三十三条'三边'工程承包基数的测算可采取

　　以下两种方法：

　　1、参照公司同类型工程，暂定项目承包基数和上缴比例。

　　2、参照社会平均水平，根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。

　　第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例，公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备，公司应及时编制工程预算，并按承包基数测算的有关要求，重新确定项目承包基数和上缴比例，并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。

　　第三十五条对工程量较大的三边'工程，为便于项目成本管理、核算与考核，公司可实行分段（地下室、主体、装修，下同）承包、审计与兑现，项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。

　　第六章附则

　　第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目，自20xx年11月12日起开始执行。

管理项目制度12

　　1 范围

　　本标准规定了项目工程(质量)管理部主任的任职资格、安全职责与要求、检查与考核等内容。

　　2 规范性引用文件

　　gb/t 15498-20xx 企业标准体系-管理标准和工作标准体系

　　公司安全生产岗位职责

　　公司岗位说明书

　　3 任职资格

　　本岗位人员应符合公司人力资源部岗位任职要求。

　　4 安全职责与要求

　　4.1负责编制施工组织设计中的安全技术措施和专项安全技术措施,编制重大危险源、施工重大危险源和重大事故隐患治理的专项安全技术措施及应急救援预案。

　　4.2组织制定各级安全技术交底规定并监督落实。负责开展安全技术及安全设施的科技创新,在推广使用新技术负责新工艺、新材料和新设备时,及时组织制订安全操作规程,并教育和培训操作人员的安全知识和安全技能。

　　4.3负责对外协(劳务)队伍在环境治理、安全生产、文明施工等方面的技术指导和安全监督。

　　4.4制定本部门专项专业安全检查计划,负责检查项目部、分包队伍的质量管理体系和安全生产的保证能力,排查治理因工程质量问题可导致的生产安全事故的隐患,并将检查后的处理意见和整改结果及时报项目领导及安全部门备案。

　　4.5对工程项目物资设备采购过程中,满足职业健康安全要求的'符合性进行督促检查。

　　4.6参加由工程质量问题导致的安全事故的调查、分析工作。

　　4.7协助有关部门参加安全生产大检查,参加现场安全防护设施的验收,参与生产安全事故的调查处理。

　　5 检查与考核

　　5.1由主管部门按照本标准进行检查。

管理项目制度13

　　工程质量是企业的生命，过程质量职责重于泰山，为了国家和用户高度负责，为了是设计文件，施工标准，合同约定最终实现，并构成工程质量，工程品质功能和使用价值，特制定施工现场质量控制管理制度如下:

　　1、按照企业iso9002质量标准运行要求，建立健全项目工程质量保证体系，落实岗位质量职责制，强化管理，职责到人。

　　2、认真搞好项目施工人员质量管理教育，贯彻执行国家和企业颁发的保证工程质量的程序、规定、规程、制度和措施，明确项目质量目标，标准要求，抓好职工培训，争创优质工程。

　　3、努力学习，推广使用有利于提高工程质量的先进技术和施工手段，优化工艺提高功效，全面推行样板墙制度，以点带面，确保工程质量整体水平，对“四新”技术，明确重点，详细具体，注重可操作性。

　　4、在认真搞好图纸会审，精心编制施工组织设计的基础上，加强施工过程的.设计变更(审查)管理，加强技术复核工作，强化组织技术交底，强化积累技术质量的全面、科学、准确、及时。

　　5、控制原材料、成品、半成品建材的质量，严格选取分包商，透过对其技术、管理、质量控制、工序质量控制和售后服务等质量保证潜力，信誉调查以及产品质量的实际检验评价，各供方之间的比较，最后中和评价，选定工作关系，在使用前严格进行1书面检查2外观检验3理化检验4天无损检验等四种检验，检验合格后投入使用。

　　6、实施工序质量监控，透过对工序活动条件(人、材料、机械、方法、环境等)和工序活动效果(即工序的过程标准)两个方面监控，透过管因素、管过程，从而实现工程质量从事后检查过关、转向事前、事中控制。

　　7、及时准确留存质量过程成果，如砂浆、砼试块，钢筋焊接等施工过程试件，务必及时做好，专人养护、专人送试，及时留档。

　　8、组织施工质量检验，强化质量自检，互检，交接检工序(俗称质量三检)和专业检查(施工组项时检查，项目部每月两次综评验测)工程隐蔽验收、工程预检、基础和主体等分部工程质量验收，实施工程质量优质优价，班组个人奖罚分明，兑现整改坚决及时。

　　9、从施工顺序和防护措施两个主要环节入手，加强成品保护，按正确流程施工，不颠倒工序，防止后道工序损坏或污染前道工序，按正确的施工方法，保护方法保护好前道工序产品质量。

　　10、坚持竣工标准，做好售后服务，坚持竣工资料，标准，透过资料分层次自检解决全部遗留，整理好竣工质量，实现工程竣工质量目标，售后服务体现工程质量，坚持24小时内处理好质量投诉，并按季节性，技术性，保修期满三中形式用心主。动回访用户，总结经验，不断改善，完善，推动工程质量的提高。

管理项目制度14

　　为了确保zz大市场三期楼宇和公共设施的安全,凡承担市场内装修的施工单位或个人,以及业主/使用人必须遵守下列规定:

　　一、申报程序

　　凡欲进行室内装修的住户应提前向物业公司申报,由业主/经营户、其他使用人携带有关证件(权属证明、租赁合同、身份证等),填写《装修申请表》,注明装修时间、项目及施工队伍名称,并附有关图纸资料,经公安消防部门审核,批准后提交物业公司受理并由装修单位到物业公司签订《装修施工责任书》,交纳相关费用后,方可进场施工。

　　二、装修提交材料

　　1、装修平面图;

　　2、装修用料,如天花、隔墙、地面等的用料;

　　3、照明系统和电源布线图;

　　4、给排水系统要求;

　　5、维修检查口的位置;

　　6、天花平面设计图;

　　7、各立面图;

　　8、橱窗及招牌的设计(包括字体、店徽的设计及尺寸规格)。

　　三、装修范围

　　1、任何装修不得擅自改变房屋柱、梁、板、承重墙、屋面防水隔热层、上下水管道、电路等;

　　2、任何装修方案和材料不得违反消防规范要求,不得遮挡消防设施;