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内部控制工作计划

时间:2021-01-11 19:06:18 工作计划 我要投稿

内部控制工作计划(精选3篇)

  日子如同白驹过隙,不经意间,我们又将接触新的知识,学习新的技能,积累新的经验,一定有不少可以计划的东西吧。可是到底什么样的工作计划才是适合自己的呢?以下是小编精心整理的内部控制工作计划(精选3篇),仅供参考,欢迎大家阅读。

内部控制工作计划(精选3篇)

  内部控制工作计划1

  一、内控体系建设工作总体目标

  根据省财政厅、省监察厅、省审计厅及省卫计委文件的要求,结合蚌医二附院“十三五”发展战略的要求,提高效益,回报社会,惠及职工。按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则,以全面测试、梳理医院内部控制现状为基础,以防范风险和提高效率为重点,以分析单位内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段,建立涵盖本单位的决策层、执行层、业务层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证医院经营管理合法合规,资产安全,财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进实现医院发展战略。

  医院内部控制体系建设的总体目标是:按照医院内控建设工作的整体部署,于20**年年底前完成内部控制的建设和实施工作,力争到xx年底,遵照《行政事业单位内部控制规范》(试行)和《医院内部控制制度(试行)》、《蚌医二附院内部控制体系建设实施方案》,在全院范围内建立统一、规范、完善的内部控制体系并使之有效运行。

  二、内部控制体系建设原则及要素

  内部控制体系建设的主要任务是:建立覆盖医院各项经营管理活动的内部控制体系;制定评价标准、监督检查并促进内部控制制度有效执行;实现内部控制与全面风险管理有机结合,提高基础管理水平和风险防控能力。此次内控建设具体包括全面预算、收支管理、采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理、财务报告、内部信息传递和信息系统等在内的医院运营管理的各个方面。

  按照《安徽省财政厅、安徽省监察厅、安徽省审计厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设的实施意见》要求,以《行政事业单位内部控制规范》(试行)为统领,梳理、修订、健全单位现有各项规章制度,细化、完善各项经营管理业务(工作)流程,建立适应医院经营管理实际需要的内部控制制度体系。

  1、建立内控体系的必要性:完善的内部控制制度体系是约束、规范医院管理行为的准则,是减少风险、风险防控的基本保证,可以保障经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和管理水平,促进医院发展战略和目标的实现。

  2、建立与实施内部控制遵循下列基本原则:

  (1)全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程,覆盖医院的各种业务和事项。

  (2)重要性原则。内部控制应当在全面风险管理控制的基础上,关注重点领域和高风险领域。

  (3)制衡性原则。内部控制应当在医院治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等各方面相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。

  (4)适应性原则。内部控制应当与经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应,根据业务发展和管理需要持续改进内部控制制度,并随着情况的变化及时加以调整,建立动态调整机制,防止制度缺失和流程缺陷。

  (5)成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现有效控制。

  3、建立与实施有效的内部控制涵盖如下五要素:

  (1)内部环境。内部环境是实施内部控制的基础,主要包括治理结构、机构设置及权责分配、人力资源政策、企业文化等。

  (2)风险评估。风险评估是医院及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险,合理确定风险应对策略。

  (3)控制活动。控制活动是医院根据风险评估结果,采用相应的控制措施,将风险控制在可承受度之内。

  (4)信息与沟通。即及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息,确保信息在医院内部、医院与外部之间进行有效沟通。

  (5)监督。内部监督是对内部控制体系建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷时,应当及时加以改进。

  4、以价值管理为主线,以风险管理为导向,全面梳理和优化各项业务(工作)流程,明确关键领域和控制点,制定修订完善制度流程,制作内部控制制度汇编,建立形成内部控制制度体系。

  5、按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求,推进内部控制信息化建设,各业务流程嵌入信息系统,实现控制措施在线运行。

  三、建立内部控制组织体系

  为确保医院内控建设工作顺利推进,保证内控机制有效运行,医院将建立内部控制组织体系,通过建立健全内部控制的组织体系,使管理层及决策层能及时获得适当信息;全体员工能共同参与内部控制建设,共担内部控制责任;各层级、各部门、各岗位明确内部控制职责。

  内部控制的组织架构有四个层面,分别是决策、管理、执行、监督。决策层面包括:院长办公会、内部控制建设领导小组;管理层面包括:内部控制建设执行小组;执行层面包括医院内部各职能部门和各业务部门;监督层面是单位审计部门。

  (一)院长办公会

  是医院最高决策机构,负责内部控制的建立健全和有效实施;审议年度内控评估报告;审议内控与风险管理的重大策略,重大风险及内控缺陷的解决方案;审议内部控制建设领导小组设置及其职责方案;审批内控最终工作成果;有关内部控制及风险管理的其他事项。

  (二)内部控制建设领导小组职责

  医院将设立内控建设领导小组,待领导过会讨论通过后实施。

  内控建设领导小组组长由医院院长担任,是医院内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。

  内控建设领导小组

  组长:

  副组长:

  成员:

  主要职责:

  1)负责确定内控体系建设的总体目标、政策、制度、工作范围;

  2)负责明确内控体系建设的整体部署及内控工作的运行管理;

  3)负责针对内控管理缺陷提出合规性管理建议及改进方案并推进整改;

  4)有关内部控制管理的其他事项。

  (三)内控工作小组职责

  内控建设领导小组下设内控建设执行办公室,内控建设执行办公室设在财务部门,由财务科科长担任主任,执行办公室负责内部控制体系建设工作的具体开展。

  内控体系建设执行办公室

  主任:王瑞

  副主任:

  成员:

  主要职责:

  1)负责内控体系建设成员的职责分工;

  2)负责确定内控体系建设的具体时间安排;

  3)负责组织医院内部资源的对接、沟通、协调;

  4)记录或更新业务流程图、评估内控设计及操作的有效性;

  5)反馈内控缺陷、上报内控工作执行情况及重大问题、将年度内控评估报告提交内部控制建设领导小组审阅;

  6)内控工作文档管理;

  7)负责本次内控体系建设的其他实施工作。

  (四)内审部门职责

  作为内部审计职能部门,审计科室要对内控建设实施情况进行日常监督和专项检查,配合内控执行小组对本院内控建设工作进行评估。

  (五)各职能部门及业务部门

  为内控工作小组开展工作提供支持和协助,组织安排本部门或单位涉及内控工作所需资源,协调本部门或单位内控工作开展的各项重要事宜。

  各职能部门及业务部门应由专人兼职负责本部门的内控管理工作,即内控管理员。内控管理员职责包括:

  1、联系本单位内控建设执行办公室相关人员,提供工作所需各项资料;

  2、协助组织描述本单位的主要业务流程、关键控制点及重要的控制措施,协助内控问题记录,提出整改建议或方法等;

  3、协助本单位内控缺陷的整改,及时反馈缺陷整改情况以及内部控制的主要情况等;

  4、编制本部门内控评价报告。

  5、组织安排与内控管理相关的其他工作。

  由于内控管理员是内控工作办公室与各职能部门或业务部门对接沟通的纽带,起到承上起下的作用,所以内控管理员的工作需要各部门领导的大力支持,需要全体员工的积极参与与通力协作。

  四、内控体系建设工作步骤

  内控建设工作涉及医院运营管理的全过程,包括各个层面、各类业务、各项制度流程,涉及面广,内容庞杂,按照省卫计委通知要求,计划于20**年5月至xx年底完成内部控制体系构建工作。

  实施步骤

  根据《安徽省财政厅、安徽省监察厅、安徽省审计厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设的实施意见》要求,结合医院的业务及管理情况实际,在原有内控制度的基础上进行改进,内控体系建设工作计划20**年5月初启动,具体按以下步骤实施:

  项目时间工作内容阶段成果

  成立医院内控项目工作小组,召开启动会议,做好动员工作。

  (2)现状分析阶段(20**.7—8月)

  通过访谈、会议研讨和审阅主要内控文档等方式,针对现有内部控制规范手册(试行)中关键内控点与实际工作情况经行分析,了解内控要素现状,编制内控测评报告。

  (3)制定内控实施方案阶段(20**.9—10月)

  在对内控现状评价分析的基础上,制定切实可行的内部控制实施方案并交领导小组审阅。

  (4)内控实施阶段(20**.11—xx.10月)

  各部门根据内控实施方案开展本部门的内控工作,并对实施阶段内部控制体系建设工作进行回顾总结,重点围绕健全内控体系建设、管理提升、风险防控和经营管理成效等方面总结经验做法,形成科室内部控制自查报告及医院内控有效性评价报告。

  (5)内控缺陷整改与优化阶段(xx.11—12月)

  针对自查、检查结果,整改完善内控体系建设。对重要业务流程和管理缺陷,随着整改的不断推进,学习先进单位经验,提高管理标准,细化流程操作,完善制度规章,改进控制措施,实现风险与收益平衡、促进管理提升,形成年度内控评价报告。领导小组将结合年度内控评价报告,部署下一年度内部控制体系建设任务。

  内部控制工作计划2

  一、指导思想

  按照改革创新、惩防并举、统筹推进、重在建设的要求,通过清理职权、优化流程、预防风险,努力形成制度确权、科学分权、公开亮权、实时监控的学校权力运行机制,为深入实施科研兴教战略,大力推进研究性教学,推动学校科学发展、和谐发展、持续发展提供坚强有力的政治保障。

  二、工作目标

  1、总体目标

  增强风险防范意识,建立自我检视、主动防控、持续改进的廉政建设内生机制,最终实现从源头上预防腐败的目的。

  2、具体目标

  (1)达到六个到位:行政职权清理到位;风险源(点)查找到位;防范措施制定到位;防范责任落实到位;内控长效机制建立到位;行政效能提高到位。

  (2)形成六种内控机制:目标控制(干部队伍不出事,违纪违法案件零发生);横向控制(形成责任明确、管理科学、约束有力的岗位责任体系,对热点岗位和重要权力进行适度分解与制衡);纵向控制(形成内部垂直监控体系);流程控制(权力运行环节之间形成制约关系,对权力运行的高风险环节进行实时监控,形成有监控力的制度体系);预警控制(定期进行警示教育,对行政风险进行事前预警);审计控制(定期进行内部审计)。

  三、工作内容和实施步骤

  (一)建立内控机构,深入宣传发动。

  1、建立内控机构。为内控机制建设提供组织保障。

  2、深入开展宣传发动。以每个党员干部都理解内控、熟悉内控、参与内控为目标,深入开展内控机制建设宣传教育活动,大力宣传内控机制建设的重要意义。

  3、制订内控机制建设实施方案。方案制订时认真吸纳建言献策活动中有价值的意见和建议;方案制订后,要广泛征求群众意见,不断完善方案。

  (二)清理行政职权,优化权力运行流程。

  1、清理行政职权,编制职权清单。

  根据学校实际,行政职权清理的范围包括:

  (1)各项内部管理权,包括组织人事管理(干部选任、新教师招聘、教师调动、职称评定、评优评先等),财务管理(公务接待、资金使用、工程建设等),资产管理(物品采购、日常办公用品管理、固定资产管理等),重要决策(政策制定、项目立项、资产处置、评估确认、行政奖惩等);

  (2)其他依法实施的行政执法权和内部事务管理权。

  2、优化权力运行流程,健全组织规则和程序制度。

  要以合乎法度、简单明了、方便群众、便于监督为基本原则,优化权力运行路径,提升内控效率。保证环节之间、人员之间互相制衡,让决策权、执法权和管理权处于缜密的内部制约与监控之下。

  (三)坚持上下联动,排查行政风险

  风险是指党员干部在行使权力、执行公务或日常生活中发生腐败行为的可能性。排查的具体要求:

  1、逐岗位逐环节排查。要将风险排查工作落实到每个具体岗位、岗位的每项权力、权力运行的每个环节,拓展排查广度和深度,尽可能把隐患和问题想得严重一些,力求风险源(点)查找全面、细致、准确一些。在普遍排查的基础上,要突出重点岗位、重要权力项目、权力运行重点环节的风险排查。

  2、明确查找办法。将自己找、群众帮、领导点和民主评等方式结合起来,组织全体党员干部和教职工参与查找风险,人人查出风险,人人制定防范措施。

  具体来说,主要从三个方面入手:

  (1)将目前已经发生违法违纪案件的环节作为风险点查找出来;

  (2)将目前虽未发生案件,但存在较大风险隐患的环节作为风险点查找出来;

  (3)将有发案风险,目前其他地区、其他单位已采取措施预防的环节作为风险点查找出来。

  3、规范查找步骤。风险点的排查,要按照每位干部和教职工自查学校的科室负责人带领全体人员集中讨论科室负责人初审单位内控委员会二审听取民主管理委员会意见单位领导组集体终审确认六个步骤进行,做到步骤齐全、层层把关、确保质量。

  4、突出查找重点。重点排查思想道德风险、制度机制风险、岗位职责风险、业务操作风险和人际交往风险等五类风险。

  (1)思想道德风险。查找是否无视纪律制度规定,不断发生小过错是否滥用裁量空间,经常做出有悖常理的决定;是否不按规定报告或故意隐瞒个人分管、经办的重要公务和业务;是否经常对不属于自己管辖范围内的工作施加影响;是否以沉默的方式容忍违纪违法行为,或对可疑的现象没有应有的反应;是否经常出入高档娱乐消费或不健康活动场所,生活行为不检点,群众或家庭成员有反映等。

  (2)制度机制风险。结合管理权限,查找本科室的内控制度是否具体、管用,是否覆盖各项公务或业务活动和权力运行的全过程。特别要排查那些不受关注且无制度约束的风险源(点),确保涉及职权、利益的关键节点均能得到有效的制度规范和约束。

  (3)岗位职责风险。结合岗位职责要求,重点排查在集体决策行为和执行议事规则等方面可能存在的风险。

  (4)业务操作风险。结合业务工作特点,查找各类业务流程运行过程中易发的违纪违法行为。

  (5)人际交往风险。结合自身职权,查找有无与服务对象交往过密,经常在一起吃吃喝喝;有无接受可能影响公正执行公务的宴请、娱乐和其他消费方面的风险源。

  5、建立廉政风险源(点)信息库。对排查出的各类风险点要认真分析、评估,按照风险发生机率高低和危害损失程度大小进行风险排序,划分为高、中、低三个等级。按照内容全面、描述清楚、语言简洁的要求,采取图表方式,对风险点逐一登记,归类汇总,一一列举出问题类型、表现形式、形成原因、风险等级以及牵涉到的岗位和人员,建立风险台账,形成本单位的风险信息库。

  (四)制定防范措施,清理整合制度。

  1、制定风险防范措施。针对查找出的每个风险源(点),深入分析风险产生的原因,按照有风险点必有防范措施的要求,逐一制定具体有效的防范措施。

  2、完善规章制度。对原有制度进行清理、整合,并根据新形势、新要求进行创造性地修订和补充,重构单位权力内控各项规章制度,并将内控制度汇编成册,形成制度体系。

  重点加强对重大决策、干部任免和人事调配、资金使用和物品管理等方面权力的制约和监督,用完备的内控制度管人、管事、管钱、管物。

  3、持续更新内控机制。

  (五)抓好检查评估,务求内控实效。

  1、正常开展自查自纠。如发现问题,要及时对违纪违规行为进行问责,督促被检查对象整改。

  2、定期接受专项考评。

  3、认真执行问责制度。

  五、工作要求

  1、加强领导,落实责任。推进内控机制建设是构建反腐倡廉制度体系的一项重要任务,要按照党风廉政建设责任制的要求,层层落实工作责任。

  2、突出重点,统筹安排。要按照县局《实施方案》的要求,周密安排各阶段的工作,循序渐进,稳步推进,确保各项工作措施落实到位。

  3、学习借鉴,探索创新。不断丰富内控机制建设工作的内容和形式,不断积累部门内控机制建设的典型经验,形成学校内控机制的特色。

  内部控制工作计划3

  为积极稳妥地推进建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系,健全和完善对全资、控股、参股公司的管理控制体系,全面提升集团公司管理水平,强化集团公司在国际化建设过程中防范风险的能力,促进集团公司战略发展目标的实现,特制定本方案。

  一、集团公司内部控制体系建设的基本情况

  集团公司非常重视内部控制制度的建设,这些制度的有效执行对提高集团公司管理水平和各阶段发展目标的实现起到了积极的促进作用。但是,从我们对股份公司、****公司等单位内控体系建设调研的情况,以及国务院国资委对中央企业开展内控体系建设的总体要求看,目前的各项管理制度还没有真正融为一体,成为一套系统化的体系。由此导致了职能部门之间管理界面不清晰、管理责任不到位;下级单位对上级多头汇报、多头请示;同级业务单位之间业务交叉,工作标准参差不齐。这些问题和矛盾的存在,制约着集团公司整体科学管理水平的进一步提高,与集团公司的战略发展目标也不相适应,需要我们对现有的各项管理制度进行梳理并系统化,以形成一套科学、完整的制度化体系。

  二、内部控制体系建设的必要性

  内部控制是由企业决策层、管理层和其他人员实施的,为实现企业战略发展目标提供合理保证的过程。建立健全和不断完善内部控制体系是国内外企业长期管理实践经验的结晶,有助于约束和规范企业管理行为的基本准则,有效规避风险。

  (一)实施内控体系建设是实现集团公司整体协调发展目标的需要。

  集团公司将以保障国家油气安全供应为己任,突出实施资源、市场和国际化战略,率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团。随着集团公司的发展,尤其是实施国际化经营战略,客观上需要集团公司理顺内部管理流程,针对关键的风险控制点,采取积极稳妥可行的措施,建立起一套科学、有效的内部控制体系,增强抵御内外部风险的能力,为实现集团公司的整体协调发展目标创造适合的环境和氛围。

  (二)实施内控体系建设是集团公司提升科学管理水平的需要。

  内部控制是企业科学管理的重要内容,是实现企业目标的重要依托。建立并认真执行一套设计科学、简洁适用、运行有效的内控体系,将有助于企业及时发现和掌握经营管理中的突出风险,有助于企业强化内部管理控制措施,有助于用规范和制度约束管理行为,有助于企业整合优化内部资源配置,提高资源的使用效率和效果。通过对内控体系的长期有效执行和不断完善,将使集团公司各个层面的各项经营活动处于受控状态,全面提升集团公司的科学管理水平。

  (三)实施内控体系建设是集团公司履行出资人职责的需要。

  建立现代企业制度,完善法人治理结构是实现集团公司发展目标的重要组织保障。这就要求必须推行内控体系建设,规范出资人与经理人之间的代理关系和授权管理,明确各自的职责和权限,强化信息获取、传递和沟通,促使被投资企业实现信息的透明化和信息披露的完整、充分、必要,使集团公司能够从管理上、制度上形成一套规避风险的运行机制,及时获取充分有效的信息用于分析和化解面临的各种风险,实施有力监督,增强有效防范风险的能力,防止出现内部人控制或降低内部人控制的程度,以维护集团公司作为出资人的权益。

  (四)实施内控体系建设是集团公司实施依法治企的需要。

  二、当前企业内部控制制度设计的误区

  近年来,越来越多的企业将内部控制制度作为企业管理的主要手段,内部控制制度的建设受到了广大企业的高度重视,我国企业在内部控制制度的设计领域开展了卓有成效的实践,取得了长足的进步。但是由于经验不足、内部控制制度设计人员素质不高等原因,在现阶段,我国企业的内部控制制度设计从总体上看质量不高,对内部控制各要素的设计不系统、不科学,企业的内部控制制度设计仍存在着诸多误区,主要表现在以下几个方面:第一,企业在进行内部控制制度设计时忽略了实施成本问题,虽然制定出了严谨的内部控制制度,但是实行该制度所花费的成本超过了因此而产生的经济效益,缺乏可操作性,得不偿失。第二,企业在进行内部控制制度设计时过于注重制度的文字编写,忽略了制度的执行和其作用的发挥,使制度流于形式,有的企业甚至将制定内部控制制度作为应付相关部门检查、审计的手段,没有真正意识到企业内部控制制度的重要性。第三,企业在进行内部控制制度设计时对内部控制监督机制设计的重视程度不够,导致对企业内部控制的监督薄弱,难以确保制度的执行和其有效性。由于监督的失效容易出现“内部人控制”的现象,将影响全体企业员工的控制意识和行为,严重的甚至导致内部控制的失败。第四,对已经制定的内部控制制度,很多企业未能根据企业的发展状况及时对内部控制制度作出适当的调整,致使内部控制制度不适应企业的发展,难以对企业新的经济业务进行有效控制。第五,在内部控制制度的设计中忽略了人的因素,须知无论如何完善的制度,最终还是需要人去执行,如果内部控制制度未得到员工的认同和理解,那么制度最终会沦为一纸空文。

  三、企业内部控制制度的设计要点

  企业内部控制制度设计的优劣将直接影响内部控制制度执行的有效性,因此,在进行企业内部控制制度的设计过程当中,应该避免走入设计误区,并抓住设计要点进行制度设计,以确保企业内部控制制度的科学合理。

  1.控制目标设计

  企业内部控制制度首先需要有明确的控制目标。控制目标是管理经济活动的基本要求、实施内部控制的最终目的,同时也是评价内部控制的最高标准。简单来说,设置企业内部控制目标解决了企业为什么要进行控制的问题,为内部控制指明了努力的方向。在企业内部控制制度的设计中,企业内部控制目标的定位应该与企业的发展战略相结合,应该把握控制目标的动态性、层次性和全面性的特征进行设计。众所周知,处于不同发展阶段的企业,由于发展战略各异,其内部控制的侧重点有所不同,因此,企业内部控制目标具有动态性,进行内部控制目标设计应该随企业的发展而变化,实行跟踪控制;还应该针对企业的不同治理结构层次、内容对企业内部控制目标进行分解,满足内部控制目标的层次性要求,做到目标明确、分而治之。同时,还要在制度上体现对内部控制多个目标间的协调,使整体控制效果达到最佳状态。

  2.控制流程设计

  控制流程是依次贯穿于某项业务活动始终的基本控制步骤及相应环节,控制流程往往是与业务流程相吻合的。在企业内部控制制度设计中,控制流程的设计应该是与企业控制目标相适应的。控制流程的设计思路和方法很多,如按会计科目设计、按经济业务类型设计、按经营单位或管理部门设计,等等。但是,无论使用哪种(或多种)设计思路,都需要根据企业的实际情况,结合企业所制定的内部控制目标进行权衡比对,从而选择最适合的设计思路和方法。为了确保制度设计的科学合理,在进行流程设计之前应该对企业现有经济业务进行分类、整合和提炼,避免重复设计流程(如控制手段、控制过程相同的不同经济事项被重复进行设计)。另外,在进行控制流程设计时不可避免会出现交叉或重复的内容,此时需要对这些内容进行适当调整,否则将影响其客观性。

  3.控制点设计

  控制流程是由控制点组成的,控制点又分为关键控制点和一般控制点两种类型,对不同的控制点需要采用不同的控制方法进行管理。关键控制点与一般控制点在一定的条件下是可以相互转化的。企业制定内部控制措施的.关键在于抓住关键控制点,企业管理者只有将注意力集中于业务处理过程当中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上,才能确保内部控制的效率和效果。因此,控制点的设计非常重要,其中关键控制点的选择更是重中之重。内部控制关键控制点应该以选择关键的成本项目、业务活动、业务环节、重要要素及重要资源为选择依据,即将影响成本项目费用的主要因素,对企业竞争力、盈利能力有重大影响的活动、要素和资源及容易发生且可能造成重大损失的环节设定为内部控制关键控制点。值得注意的是,不同的经济业务活动其关键控制点是不同的,某环节在某项业务中属于内部控制关键控制点并不意味着它永远都是,也许在其他的业务活动中,该环节仅是一般控制点。因此,在进行内部控制制度设计中,必须根据管理或内部控制目标的具体要求、业务活动的类型及特点等来选择和确定企业内部控制的关键控制点。

  4.控制权限设计

  内部控制权限的设计是企业建立内部控制制度的精髓之一,控制权限是否设置合理,直接决定了内部控制制度的客观性和有效性。内部控制要求企业必须建立合理的授权机制,对内部控制的控制权限进行合理配置。笔者认为,对内部控制权限进行设计要遵循重要性原则、责任明确原则,既要满足控制目标的需要,又要兼顾工作效率。明确内部控制的控制权限应从授权阶段就开始进行控制。管理层在进行授权时,应该统筹考虑授权的范围、层次与责任,将所有的经营活动都纳入授权范围,把经济活动的重要性列为权限划分的重要依据,防止出现权力重叠或责任真空的现象,做到权责明晰,为各中间管理层和全体员工以所授权限开展工作提供依据。管理者通过合理授权以保证经营决策得以有效运行、管理制度有效贯彻,实现权力制衡。在设计中实现相互牵制也非常重要,若同一项经济业务由一个人(或一个部门)包办,则难以实现管理控制的目标,必须要有相互牵制、相互制约和相互监督,进行控制权限设计同样需要考虑这方面的问题。

  5.控制监督设计

  内部控制监督是经营管理部门对内部控制的管理监督及内审监察部门对内部控制的再监督活动的总称,是随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。在我国,很多企业并非没有建立内部控制制度,困扰企业的主要问题是所建立的内部控制制度的执行效果不佳,某些参与制定内部控制制度的负责人内部控制意识薄弱,致使内部控制制度形同虚设或出现“对上不对下”的尴尬局面。造成这种不良现象出现的主要原因就是企业忽视了对内部控制监督的设计,监督机制不完善。因此,要确保企业所建立的内部控制制度被切实执行并获得良好的执行效果,就必须对内部控制过程施以恰当的监督,内部控制监督设计的重要性可见一斑。在进行内部控制设计时,应该关注监督评审程序的合理性、对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整。要将内部控制监督工作列为企业日常工作之一,将内部审计列为重点监督手段,使内部审计充分发挥监督企业经营业务、提供完善内部控制制度和纠错的建议的作用。同时,畅通监督信息反馈渠道可以使管理层或其他人员在发现企业内部控制缺陷时,能及时向上反馈或提供建设性建议,使企业内部控制的缺陷得以及时、果断处理。

  6.控制制度体例设计

  企业内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架,除非遇到特殊情况或特殊需要,一般来说,内部控制制度的体例是不需要作重大调整的。倘若内部控制制度的体例设计不合理,企业对体例作出重大调整时,将会耗费大量的人力、物力。另外,频繁地调整内部控制制度的体例也不利于制度的执行,同时也削弱了制度的权威性。因此,内部控制制度体例的设计至关重要,在设计时,不但要考虑一般的设计问题,还要考虑到所设计的制度体例能够适应今后修改完善的要求,预留一定的修订、完善空间。例如,对内部控制制度条目的排序可以用1.1、1.2、2.1等排序,能够较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点进行增补、修改或删除的需要。而在文字编排方面,诸如基本原则、要求、一般规定等应该在制度大纲中描述,而不宜放在具体的业务流程当中。总的来说,就是内部控制制度的体例设计要确保制度整体结构在一定时期内保持稳定,同时可以适应修订和完善的需求。

  四、结语

  总之,建立健全企业的内部控制制度是企业增强市场竞争力、迎接经济全球化挑战的必然选择。应该看到,我国的企业内部控制尚不成熟,对内部控制制度的设计仍存在缺陷,这就要求我们必须在实践中继续完善内部控制制度的设计。企业内部控制制度的设计是一个动态的过程,制度设计人员要在具体执行、正确评价等实践过程当中不断完善内部控制制度,才能真正确保企业控制目标的实现。